Она для людей, у которых назрел определенный вопрос: куда дальше? Ее отличие от первых двух состоит в том, что она будет полностью посвящена теме » Как я строю карьеру в FMCG». Такая идея связана, в первую очередь с тем, что участились запросы: » Как из кама по локальным сетям перейти на кама по национальным? Как из хореки шагнуть в сетевой трейд? .. Как аналитику-финансисту стать джуниор камом? Как иностранному гражданину устроиться в российскую компанию? Как из ритейла перейти в компанию производителя? Как каму стать групп камом/создать свой бизнес?

Первое, нам интересно вместе с вами заниматься такими ребусами. Приятно,что некоторые из них привели к предложению о работе, а некоторые в процессе, а значит, это не фантазийно.
Второе, в таких случаях мы всегда говорим, что наши репутационные риски даже в стандартных случаях достаточно высоки, так как требования к камам растут, почти все компании хотят готовых, самостоятельных, проактивных ребят, либо растят внутренних кандидатов, а когда нестандартный кейс отбор еще более предвзятый, так как риск для компании возрастает.
Третье, наших рекомендаций недостаточно без усилий с вашей стороны. Серьезных вложений времени и подготовки.

Задача сообщества провести 10 суббот для таких ребят с интереснейшими и успешными людьми нашей отрасли, которые в последствии могут стать для них либо руководителями или менторами. Задача совсем не банальная. Для меня они будут впоследствии в приоритетном списке кандидатов.

Координировать проект буду я, а Александр Малахов, будет проводить первый и завершающий час для студентов+модерировать сессии.
Сессии будут посвящены подготовке к годовым переговорам, умению презентовать себя и свои идеи, категорийному менеджменту, новому закону о торговле, управлению людьми и проектами, и конечно будут вдохновляющие люди отрасли, которые своим примером уже сейчас меняют нее.
Стоимость программы на 10 суббот — 50 тр.
Если в вашем окружении есть ребята, со схожими запросами, или с желанием сдвинуть свою карьеру с ее накатанной колеи, скиньте им, пожалуйста, ссылку на этот пост,а я могу подробнее с ними пообщаться. Мой тел 89163210219

Александра – Добрый день, меня зовут Александра Сабунаева. Я начала свою работу в Henkel, работала на заводе в г. Тосно, тогда ещё главный офис компании находился там. Потом я переехала в Москву вместе с Henkel, затем работала в компании Nestle, а теперь уже 6 лет работаю в компании Philips. Я работаю в отделе «Personal care», который в свою очередь разделяется на «Male grooming» и «Beauty» – все для женской красоты (фены, эпиляторы, IPL и уход за кожей). Я отвечаю за Shopper marketing в подразделении Beauty. Говоря простыми словами, моя задача в том, чтобы покупатель с удовольствием и радостью купил продукт нашего бренда. Потом пришел домой, такой же радостный его распаковал и использовал его в течение всего срока службы с той же большой радостью. И ещё потом порекомендовал друзьям. За это я отвечаю на территории всего мира. Но, конечно, за исполнение отвечают сами страны.

Дмитрий – То есть Вы знаете абсолютно каждого потребителя в нашем мире?

Александра – Отчасти так. Они, конечно, все очень различаются.

Дмитрий – Расскажите, пожалуйста, немного о различиях.

Александра – Они очень специфичны и ещё зависимосят от продукта компании. Я работаю в направлении «Beauty», поэтому отличие, которое я вижу, заключается в том, что красота совершенно по-разному воспринимается в разных странах. Для Китая «удаление волос» не очень большая категория просто потому, что у них волосы растут меньше. В Корее красота — прежде всего лицо, и у них в стране ни в коем случае нельзя дотрагиваться до лица, поэтому мы демонстрируем свои продукты либо на руке, либо на постороннем предмете. Очень разное восприятие цветов. Например, в Японии считают, что самое удачное сочетание цветов для Beauty — розовый и фиолетовый. Именно поэтому мы находимся в постоянном диалоге с представительствами в странах, чтобы лучше понимать их нужды.

Дмитрий – какие потребительские тренды стоит ждать в России, как будет меняться рынок?

Александра – Интересной находкой для меня было то, что когда я работала в России, то привыкла считать себя очень большой и важной страной, а поработав в Амстердаме обнаружила, что в зависимости от ситуации приоритеты среди стран меняются.

Про тренды — сейчас у всех компаний есть тренд в сторону развития “digital”, все разрабатывают приложения для своих продуктов. Думаю, все ритейлеры будут пробовать создать удобное приложение для своих покупателей. Но это не такой простой вопрос, как кажется, поскольку у одного покупателя не может быть столько приложений. Тут надо думать стратегически и, я думаю, производителям и ритейлерам вместе.

Еще одним трендом является вклад в саморазвитие, в обучение. И одним из новых вариантов обучения является симуляция, как, например, группа симуляторов Mania компании “Innovate Retail”. Когда ты не просто проходишь тренинг, а можешь реально произвести действия и увидеть их результаты. Как в реальном мире.

Дмитрий – Вы уже продолжительное время работаете в Амстердаме.

Александра – Да, 1,5 года. Я здесь нахожусь на постоянном контракте, а не на эссайменте. Есть несколько схем работы вне страны проживания. Первый вариант – это когда людей перемещают как экспатов куда-то, но в итоге возвращают в родную страну. Делают это для того, чтобы они получили некий опыт, который они смогут применить в своей родной стране. Предположим, Вам предлагают поехать получить опыт работы в Голландии и потом вернуться обратно в Россию. А есть другой вариант, когда людей перевозят совсем, без временного ограничения — это когда они нужны на постоянной основе. Это называется локальный контракт. И именно на таких условиях я здесь и нахожусь.

Дмитрий – Александра, расскажите, насколько жизнь в главном офисе отличается от Московского офиса, например. Какое было Ваше первое впечатление?

Александра – Филлипс — интернациональная компания, поэтому многие вещи одинаковы для России и Голландии. Например, организация офиса в формате open space, когда каждый день каждый работник может занять любое удобное ему место. Больше отличий с точки зрения работы, как отличаются люди, как они относятся к целям. Мне кажется, что в России именно командный дух развит сильнее. В Нидерландах выше склонность поощрять индивидуальный результат каждого сотрудника. Для меня это самая явная разница. И здесь учишься понимать, что нет чужих или своих, и работать вместе с другими народами становится вполне привычным.

Дмитрий – А появилось ощущение, что ваши решения и действия имеют огромный вес и влияние?

Александра – Конечно, тут я приведу аналогию. Это как разница на дискотеке между диджеем и танцполом. Рынки – это танцпол, там что-то постоянно происходит. А глобальный офис исполняет роль диджея. Наблюдает, помогает, распределяет.

Мы находимся в постоянном диалоге с региональными офисами, ищем возможности для развития вместе. Мы не компания TopDown ( сверху – вниз, примеч. Д), мы, как и многие европейские компании, про «обсудить» и уже потом прийти к решению.

Разница между моей текущей должностью и предыдущими ещё заключается в том, что физический результат дальше. Ты что-то придумываешь, делаешь, всем рассказываешь, присылаешь. А потом ждешь, пока каждый рынок реализует твои идеи. И чтобы это пришло к магазинной полке — должно пройти много времени. Результат выходит очень отсроченным, и к этому нужно привыкнуть.

Дмитрий – возвращаясь назад, как полтора года назад Вы решились? Это было осознано или вышло спонтанно.

Александра – Мне кажется, что в жизни все происходит закономерно спонтанно. Если у тебя какая-то идея или мысль, то ты к ней так или иначе придешь. И в тот момент, когда ты к ней придешь – это будет спонтанно. Я никогда не ставила для себя цели уехать из России. Но я всегда работала в интернациональных компаниях, мне всегда хотелось поехать посмотреть как бизнес строится в других странах, как там живут люди. Однако, как говорят на тренингах про целеполагание, «нужно поставить цель и убиваться на ее достижение» — такой способ не для меня. Мне кажется, это не так работает. С моей точки зрения нужно всего две составляющие – желание и большое количество коммуникаций. Нужно знать многих людей и хорошо делать свою работу с точки зрения результата. И если ты действительно любишь своё дело, и ты делаешь его с радостью, то окружающие замечают это. И важно чтобы замечали не только коллеги из твоего собственного окружение, но и немного дальше.

Например, человека, который пригласил меня на работу в Голландию, моего нынешнего руководителя, я знаю уже 6 лет. Мы много раз с ней пересекались в работе за это время. И я и она много перемещались, и в конце концов мы с ней в очередной раз пересеклись и на вопрос «ты чего-нибудь ищешь?», я ответила: «а почему бы и нет». Я сама тогда не ожидала, что её вопрос выльется в конкретное предложение. Я называю это «нашаманить», когда ты чего-то внутри желаешь, но не идешь к этому «паровозом», не делаешь сверх усилий. Это само к тебе приходит. Наверное, когда сам отпускаешь, когда перестаешь про это думать, как о некотором желании. Но это мой рецепт, а бывает по-разному. Некоторые очень хотят уехать и пробивают все препятствия на этом пути. Но в таком случае нужно именно иметь желание «уехать», а у меня было именно желание «узнать», это в корне отличается от «уехать». Мною руководило любопытство, не бегство.

Дмитрий – То есть Голландия совсем не последняя страна, учитывая, что ваше любопытство никуда не делось.

Александра – Это я не знаю. Мне и дома хорошо тоже. Наверное, именно побывав в другой стране, понимаешь, что дело не физическом перемещении.

Дмитрий – А что скажете, интереснее перемещаться в глобальный офис, или в растущие страны? Или все зависит от цели?

Александра – действительно, вначале нужно понять, зачем тебе это. Если для строительства карьеры, то сначала нужно переместиться в центральный офис, а потом уйти на быстрорастущий рынок. Чаще всего на следующую ступеньку карьеры невозможно выйти, если Вы не сделали какой-то шаг в параллель. Но важно детально подойти к вопросу «куда». Нужно всё взвесить, насколько рынок избранной страны продолжит развиваться и в будущем, какие инвестиции, насколько внимательно будет смотреть руководство. Конечно, это зависит и от бизнеса, в котором работаешь. Это работающий рецепт почти для всех европейских компаний – чтобы подняться выше, тебе нужно менять дислокацию, либо направление работы.

Дмитрий – Какие советы по карьере вы могли дать участникам КАМБЛОГ?

Александра – Во первых нужно понимать что ВАМ надо. Вот я точно знаю, что генеральным директором быть не хочу. Потому что нет у него никакой жизни.

Дмитрий – А к Вам это сразу пришло?

Александра – Это понимание, конечно, пришло не сразу. Но чем дальше, тем меньше я хочу стать генеральным директором. Обычно, когда люди говорят о желании быть на какой-то очень высокой позиции — они не представляют, что это такое. Меня всегда интересовал в рамках карьеры такой вопрос – как ты можешь говорить, что хочешь мороженное, если ты его никогда не пробовал. То есть не может быть «я хочу быть генеральным директором», если ты им никогда не был. Нужно понять, нужно попробовать подойдет ли тебе это? И ненужно сразу метить на стул директора, присмотритесь, как живет человек на этой должности, нравится ли Вам этот стиль жизни, количество командировок и нагрузка. Но это больше к вопросу о поиске себя в жизни. Я вот всегда действую методом проб и ошибок. Это не значит, что нужно метаться — определенная стабильность должна сохранятся, но, я думаю, нужно не бояться пробовать. Я в своей жизни была сейлзом, маркетологом, категорийным менеджером. Пока не попробуешь — не поймешь что нужно. Сейчас я понимаю, что сейлз это немного не мое, другое тоже не совсем то. И так и выстраиваешь карьеру «между маяками». А выстроить строго вертикальную карьеру гораздо сложнее, у меня таких примеров нет. Если в вас есть потенциал всегда можно попросить в компании: или посмотреть, как работает маркетинг, или ещё что-то. Иначе у тебя однобокое видение, ты не можешь видеть всю картину.

Дмитрий – Тяжело было менять функционал между направлениями бизнеса?

Александра – Всегда страшно, но всегда и интересно. Ты же профессионал своего дела, ты всегда можешь вернуться обратно. И именно поэтому — почему бы не попробовать что-то новое.

Дмитрий – Напоследок у меня к Вам просьба. Дайте, пожалуйста, совет КАМБЛОГУ.

Александра – Нужно чаще встречаться. Отношения между людьми – они самые важные. Ни работа, ни рейтинг в системе – не важны. Самое главное это отношения с людьми, которыми ты общаешься. Поэтому нам нужно встречаться чаще, чтобы это было более спонтанно и неформально.

«Как некоторые из Вас знают,  сейчас некоторые из камблогеров участвуют в третьей KAMBLOG академии, в рамках которой у нас проходят интересные встречи с лидерами отрасли, мы разбираем нестандартные кейсы и вместе пытаемся взбить молоко, как те лягушки.

В рамках домашнего задания, каждый из «студентов» делает несколько интервью с интересными спикерами из нашей сферы, и я рад представить свою первую работу.

Сегодня я печатаю интервью, которое я взял у очень интересного, на мой взгляд, человека, с которым я познакомился совсем недавно – Максима Гришакова.

Максим делал презентацию в Камблоге на тему «Как стать СЕО», и могу сразу сказать, что его лекция открыла мне глаза на многие вопросы.

Максим долго работал в Wrigley, став GM’ом в 29 лет( именно при Максиме был куплен Коркунов), успел поработать GM’ом в Мексике, потом в Kimberly-clark в России, а через какое-то время стал CEO в Cпар-ритейл, сделку по продаже которого закрыл буквально за 5 дней до нашего интервью

Я решил сделать интервью больше про баланс жизни и работы, про внутренние ощущения, т.к. на мой взгляд, Максим может много рассказать по этой теме:

А. Веденин: Мой первый вопрос: баланс между жизнью и работой, где его искать, можно ли его найти и есть ли он вообще?

Я не могу сказать что за последние 10 лет я работал по 14 часов в день подряд каждый день, скорее это происходит волнами, когда в течении одного квартала ты работаешь на пределе, такое бывало и было. Но бывали и недели, месяцы кварталы – когда можно было уделять больше времени семье

А. Веденин: То есть перманентно добиться баланса невозможно?

— Я думаю это просто непродуктивно. Нагрузка идет волнами, в какой-то период уделяешь больше времени работе, а в какой-то семье.

Любая работа оценивается не по количеству пота на спине, а по результату. Хотя надо сказать, что если человек уходит каждый день ровно в 5 с работы, это может быть воспринято негативно.

Я стараюсь хотя бы 2 раза в неделю уходить не поздно. Это может быть и 7, а может быть и 5. И уделять это время, например, семье или спорту. Иногда уезжаю из дома попозже.

Но такие вещи нужно планировать. У меня есть свой календарь, и он совмещенный. В нем я планирую и рабочие моменты и личные, что позволяет не выпадать из социума, и при этом почти все успевать.

Для меня гораздо лучше уйти с работы в пятницу в полночь, чем приезжать в офис на выходных. Иногда приезжать на работу в выходные надо, и очень важно это делать «с улыбкой».

Я считаю, что нужен баланс, что если человек правильно расставляет приоритеты выкраивать возможность и уделять время нерабочей части жизни можно.

Очевидно, что люди выгорают, и, находясь 3-4 недели в клинче, люди выдыхаются, и так происходит у всех – эту тему можно обсудить с руководителем, поделиться опытом.

Например, я 3 месяца назад начал играть в хоккей, не с нуля – я много играл в юношестве, а возобновил. Помог в этом знакомый, который на новый год подарил мне защитный нагрудник для хоккея. И я уже удержаться не смог, т.к. коньки были, нагрудник надо было проверить в деле.

У меня 2 тренировки в неделю, они начинаются в 7 утра. Не всегда получается не пропускать, но я стараюсь. По началу, было жутко тяжело себя заставить. Сейчас все наоборот, это превратилось в супер историю.

Заставить себя бегать в 7 утра – для меня это нереально. А тут тренировка, тренер – серьезный стимул. У меня это в календаре, я чуть позже приезжаю на работу, но за счет планирования это идет всем в плюс.

А дальше надо действовать по ситуации. Никто в 80 лет не пожалеет, что мало уделял времени работе, скорее наоборот.

А. Веденин: А где вы ищете для себя «тихую гавань»? Я, к примеру, планирую отпуск за пол года, и в силу того что это не пакетный тур, как раз за эти полгода постепенно его наполняю и дорабатываю. Или ищу его в работе, например через 2 месяца у меня сезон закончится, или через 6 месяцев что-то запустится. Как вы быстро абстрагируетесь от стресса, который, например, продлится еще месяца 2?

— Я разделяю историю про вехи, но меня выматывает, когда я постоянно думаю об отпуске, который случится только через какой-то большой промежуток времени. Я тоже планирую большие поездки, но для меня легче не думать о них ежедневно.

Но я стараюсь находить более мелкие, но более частые выхлопы энергии, как например с хоккеем. Или, например, пикник на даче через 2 недели, и не просто приехать поесть, а что-то организовать.

Дальше история другая – нужно стараться неперсенифицироваться с тем, что происходит.

Стресс – это иллюзия, это нереально, это только наше восприятие. Это когда человек «живет» либо в будущем, когда мы переживаем, что что-то может случиться или не случиться, либо в прошлом, когда мы просто сожалеем о чем-то. В текущем моменте, если бомба не летит на нас, и мы ее не слышим и не видим – то стресса нет.

Нужно понимать для себя, что «да я сейчас много и напряженно работаю, да это мой выбор». Но проект закончится, я получу удовлетворения от результата, и все будут довольны. А вот если как раз удовлетворения не наступает, то надо уже задумываться – там ли я работаю, то ли я делаю.

Я для себя выработал историю со спортом, после длительно перерыва начал бегать, без каких-то дурацких целей, просто начал разгонять себя. Я начал получать удовольствие, а потом просто почувствовал наркоманскую привязанность к этому делу. И это мне очень помогло в определенный момент.

Я уверен, что каждый может найти 2-3 раза в неделю по 30-40 минут.

При том этот эффект появляется уже в зрелом возрасте, в юном возрасте я так остро его не ощущал.

Я начал изучать этот вопрос и оказалось, это научно доказано, что при длительных аэробных нагрузках организм начинает вбрасывать эндорфины – «гормоны счастья», также они вырабатываются при краткосрочном стрессе, при сильной, но короткой боли, и при контрастном душе -30 секунд и счастье ощущается. Но в первый раз ничего не ощущается, важно это делать регулярно.

А. Веденин: Вы упомянули про разные периоды жизни, а если коротко, тезисно, как у Вас менялось мировоззрение, какая эволюция мысли в 25-30-35 лет?

В 25 – «А» — желание добиться всего. Стремление познавать и первый управленческий опыт, он был даже немного заранее. Было в этом аспекте достаточно тяжело, т.к. все подчиненные старше. Как в речку бросили, хотя конечно помогали.

«Б» — у меня была жуткая боязнь публичных выступлений. Было ощущение, что все знают больше и лучше меня, и вот мне доверили, а сейчас разочаруются.

Я себе поставил задачу побороть этот страх, где-то смотрел, как делают старшие товарищи, где-то заставлял себя. Я начинал с того, что заучивал 15-20 минутные выступления, просто зубрил.

Просил, чтобы мои выступления записали со стороны. Все что ты не можешь сделать спонтанно – надо тренировать. Ты позиционируешь, что это само собой получилось, не обязательно кому-то говорить, что ты 100 часов готовился.

На рубеже 30 лет я стал GM в Ригли, я был самый молодой в команде, и задача уже звучала: «Чему я могу всех этих людей научить»? И вот здесь я как раз я попросил наставника, точнее он сам предложил, наставник из штаб-квартиры, как раз тогда он меня научил, как работать с инструментом обратной связи 360. И это было в отрыве от моего прямого начальника, т.к. иногда не все вещи можно показывать своему начальнику, а наставник, можно сказать, независимый был. Он мне очень помог расставить приоритеты, откорректировать свою работу и все это происходило в рамках коучинговых бесед, когда тебе просто задают вопросы, лишь иногда подсказывают.

То есть 30 лет – совсем такое самоутверждение, ты понимаешь, что бизнес – это комплексная история. Что ты можешь сделать для людей, и как сделать так, чтобы тебе поверили и пошли за тобой.

А в 35 – история «управлять лидерами или управлять людьми». До 30 лет я был как Чапаев на коне с шашкой – я первый, бежим туда, делаем вот то. Чем больше опыта у тебя, чем больше опыта у твоей организации – тем больше твоих прямых подчиненных уже независимые лидеры, которыми нельзя управлять, как Чапаев. И вот как раз надо уметь отступать, создавать пространство или среду, чтобы подчиненные туда выходили. Где-то не мешать.

А. Веденин: А был ли кризис в 35, когда начинаешь задумываться, что вот в 25 я был молодой, перспективный, а потом я стал как все?

У людей в разном возрасте возникают вопрос «а где предел», и в 40 лет есть уже миллиардеры, но при этом это твой выбор с кем себя сравнивать. Если постоянно смотреть в список Форбс и говорить «я такое чмо, а у них яхты, особняки», то можно и в могилу себя загнать.

Я себе всегда ставлю личные цели, притом, она должна быть на бумаге, предельно формальна, то есть нужно сравнивать себя со своими целями, а не с другими людьми. А если, например, если сравниваешь себя с теми, кто не добился — то уже появляется надменность, что не хорошо, и главное зачем?

Если нужно потешить самолюбие – можно сказать, если ты зарабатываешь больше 30-40 тысяч $ в год, то ты более обеспечен, чем 5 миллиардов людей на земле.

Большинство моих друзей не ген директора, они занимаются своей работой – и это мне никогда не мешало.

Проходя эти кризисы важно выходить из них окрепшим, больше работать головой.

А. Веденин: Максим, Вы работали во многих компаниях, где можно проработать всю жизнь, а потом был опыт со Спаром, где была чисто проектная работа, ограниченная по времени. Какие ощущения, мысли и выводы после того как последний проект закончился?

Мысль №1 – я решился заходить в краткосрочный проект после финансового становления. У меня нет доп. источника дохода, но при этом есть накопления, позволяющие N времени комфортно себя чувствовать + репутационный багаж. Я бы никогда в 30 лет не подумал об уходе из Ригли. Было много предложений, но у меня была внутренняя лояльность – компания много сделала для меня, я – для компании.

Международные компании оказывают тепличный эффект, там нет акционера, который в тебя может пепельницей швырнуть, если ты опоздаешь на минуту на встречу. Тем, что у тебя завтра нечем платить зарплату. В банк никто кроме тебя не пойдет, в отличие от международных компаний, где все решается внутренним кредитом.

Это все тебя очень взрослит, закаляет.

Проекты должны быть всегда с upside, заходя в срочный проект нужно всегда договариваться о серьезном бонусе на выходе, конечно в зависимости от результата.

Я бы не пошел в проект, когда компанию нужно продать прямо сегодня, тут требуется специальные компетенции, набор навыков. Тут должно быть холодное сердце, люди — ничто.

Спар – это был проект, направленный на рост, на капитализацию. Кризис помог нам быстрее принять решение о продаже, поэтому, когда поступило предложение о продаже, мы уже занимались больше действиями, направленными на максимизацию цены продажи.

Ты должен понимать, что после окончания проекта ты быстро найдешь работу, быстро найдешь хорошую работу, поэтому этот upside должен давать финансовую независимость на некоторое время.

Если бы мне сейчас предложили пойти GM’ом в западную компанию с оборотом 300-400 млн. $, кроме ситуации, если бы мне не на что было жить – я бы отказался. Потому что придется много заниматься политикой, работать в корпоративных рамках. И, наверное, я бы выбрал что-то более увлекательное, с большим риском и большим upside.

3х летние проекты интересны – т.к. твой выход зависит от того как ты конкретную тему раскрутил, то есть по сути все зависит от тебя. Ты договариваешься с акционером о мешке денег, которым делишься с командой, в какой-то определенной пропорции.

Тут нужно понимать среднесрочную, долгосрочную цель. Например, какой смысл брать сильного HR, если компанию продавать через 1,5-2 года. Пока будешь его искать, пока он будет входить в курс дела, уже компанию нужно будет продавать и можно человеку осложнить жизнь, если не сказать, что испортить. А финансовый директор наоборот должен быть очень сильным.

В международных компаниях – доля рынка, оборот, опять доля рынка, оборот.
На каком-то этапе появляется прибыльность.

А в проектах ты начинаешь взвешивать выручка, маржинальность, рабочий капитал. Ты понимаешь, на что будет смотреть потенциальный покупатель.

Меня это немного беспокоило, т.к. я стараюсь работать максимально открыто, а тут не всегда все можно говорить, из-за чего некоторые решения кажутся нерациональными.»

ЕМ Екатерина Малахова

ЕМ:В поле нашего внимания (агентство KAMBLOG) появился нестандартный кейс по продвижению на рынок 5-литровой упаковки молока. В созданном чате экспертов сообщества, Дениc Норин (мой второй гость на интервью) плотно упаковал свою экспертизу по молочке в 3-4 абзаца из которого мне было предельно ясно, есть ли будущее у проекта. Тогда, я поняла, что совсем другими глазами смотрю на человека, и его прошлый образ в моей голове требует обновления. Мы договорились на интервью, а когда встретились, я осознала, что знаю и ассоциирую Дениса Норина с компанией по производству плавленых сыров «Витако» (где Денис, является коммерческим директором) и мало что знаю, про его прошлое, вот с этого и решили начать.

ДН: «Я получил логистическое образование, но видимо этого было не достаточно, чтобы выбрать это профессией, всегда интересно было что-то новое, например, ещё в институте начал подрабатывать преподаванием компьютерных курсов, куда был взят, скорее не только за профессионализм, а за тотальное спокойствие в характере, как показалось работодателю. А потом за некий старт можно принять моё пребывание в Америке, первые живые деньги, яркий опыт в общении с людьми, было любопытно, понял: «Надо искать себя дальше.» В итоге пришёл в дистрибьюторскую компанию разрабатывать логистические маршруты и устанавливать их на первые КПК, примерно в 2003г. Тема была новая, сильно неизведанная, а в моем характере есть потребность освоения новых территорий и в работе откликается и в желании много путешествовать. Потом поработал супервайзером, освоил традиционную розницу. В это время, коммерческий директор решил уйти из компании. Это сейчас процесс собеседования, согласование офера может занимать от месяца до трех, а тогда мне собственник сказал: «Денис, может тебе попробовать?». Плюс это совпало с тем, что было принято решение строить завод по производству плавленых сыров. Для меня было интересно, как единый поток: оформление лицензий, разработка упаковки, закупка оборудования, поиск качественного сырья, разрешающих бумаг, первый полноценный дистрибьютор, начало отгрузок и полёты в регионы России.

Когда мы начинали, на рынке практически не было Российского продукта в сегменте «современного формата плавленых сыров», хотя традиционная категория была представлена большим количеством производителей. Спасибо Хохланду развил целую категорию….»

ЕМ: Сейчас ты коммерческий директор торгового дома «Витако». Выстроена работа с топ-8 федеральными сетями, 50 дистрибьюторских контрактов. Как выстраивайте отношения внутри команды?

ДН: Это вопрос к размышлению. Во-первых, это выросло из отношения самой компании, её направления: сначала от собственника бизнеса и вниз к топ менеджерам и дальше эта идеология спускалась к команде. Компания у нас небольшая, была идея, что изначально мы можем делать качественный плавленый сыр, сопоставимый с лидерами рынка «Президент», «Хохланд», но сделав его доступнее, от этой задачи все процессы уже стали строиться.

У нас как собственник бизнеса так и директор по продажам могут прийти в цех взять порцию сыра и сравнить с тем сыром который мы делали раньше или привезти продукцию ключевых конкурентов, и сказать: «Давайте вместе продегустируем и сравним». И делаем это постоянно. Если у меня есть вопросы, я обращаюсь к директору производства и хотя у нас хорошие отношения, есть и здоровая конкуренция, мы друг друга можем подстёгивать.

«Наташа, что-то сыр мне сегодня не понравился?» Где-то даже в шутку, потому что знаю, что сразу же партия пойдёт на проверку. Количество брака минимально. Процесс производства плавленого сыра не доисторический, мы закупили дорогое немецкое оборудование, сырье качественное, все считается: жиры, белки. Такого, что бы на каком то этапе мы поняли: а сыр то не получился — таких вопросов нет.

Причём стандарты качества продукции стали внедряться, а стандарты наладки бизнес процессов они притирались самой командой. Культуру нельзя создать сверху, она формируется самими людьми. Чаще всего какие-то вопросы, которые могут выноситься на уровень собственника, решаются внутри отделов или в их взаимодействии.

Например, у отдела продаж есть право обратиться к производству с вопросом : «Ребята, а что сегодня с сыром, где в нем кусочки ветчины?» И вот такая свободная форма общения, стала распространяться внутри коллектива. Если взять мой отдел, мы стараемся максимальное число вопросов закрывать самостоятельно, на том уровне где вопрос возник, при необходимости подключая другие отделы.

ЕМ: Как в семейной компании строятся долгосрочные отношения с внешними партнёрами?

ДН: Если брать таких внешних партнёров, которые нас обслуживают и помогают, к примеру, финансовый сектор -факторинг, это НФК. Склад — это наш «ЛоджикЛайн», который с нами работает давно. У нас было пятилетие фирмы 3 года назад и мы приглашали порядка 10 ключевых партнёров, большинство из которых работало с нами с самого первого дня. Сейчас нам 8 лет и я вижу, что большинство из тех 10 партнёров с нами остались. Например, из ключевых в СПБ — «Маркет лайн». В Москве — «Пир», в Новосибирске «Агротрак», в Екатеринбурге «Наш союз», это я назвал города миллионники. А были партнёры из совсем маленьких городов. В Вологде например, есть такой партнер ИП Протасов, который работает с нами с самого начала и у него продажи в городе Вологда лучше, к примеру чем в Самаре на душу населения. Нам было довольно сложно при выходе на рынки. Все самые сильные игроки в России были заняты «Валио», «Хохланд». То есть мы искали тех партнеров, которым интересно не готовое решение:» Мы приходим с оборотом на эту территорию 3-5 млн и нам надо дорасти до 7млн. А мы приходим на территорию, где у нас 0, где у нас в конкурентах мировые игроки, верите ли в вы в нашу тему? Готовы ли с нами идти? Вот у нас есть такие технологии, мы знаем как делать сыр. Мы видим как продавать, мы видим свою нишу.»

Нам важно, чтобы люди нам поверили. Они поверили. Такие вещи, как вера, приверженность для наших партнеров на начальном этапе сыграли главную роль.

Понятно что было много клиентов, к которым мы приезжали и которые в нас не поверили. «Ребята, ну кому нужен плавленый сыр из Калининграда, когда есть «Хохланд» и «Президент»? Приходите завтра или давайте 5 млн вперёд, чтобы зайти на этот рынок.» А были те, кто сказал, да интересно, давайте стартовать! Нам вместе интересен этот процесс и мы вместе выросли до хороших оборотов. А те компании, с которыми мы не работали, сейчас обращаются с предложением поработать, но мы верны своим партнёрам.

ЕМ: Скажи стратегия компании связана с продажей или нет?

ДН: Любой бизнес может строиться на продажу, вопрос как ты его продашь и как ты к нему относишься? Мы к нему так относимся, что мы можем больше, можем его развить, можем быть игроком номер 3, номер 2, первым среди российских игроков в новом современно формате. Но на первом этапе нам важны были продажи, что бы задать темп заводу. Сейчас перед нами также стоит задача роста, есть сети с которыми мы давно работаем, по каждой сети есть планы, мы видим как мы можем увеличить свою долю рынка. В первую очередь, мы отталкиваемся не только от нашего желания, что мы хотим продать много и сразу, а от потребностей рынка и наличия потребности сети, делая анализ категории и стараемся, в первую очередь, выбрать и предложить тот товар, который там действительно нужен. Так исходя из потребностей и сильных сторон, мы в каждой торговой сети формируем такое предложение, от которого клиент не сможет отказаться :-)

ЕМ: С появлением санкций большой конкурент «Валио» временно ушел с рынка? Как вы на это отреагировали?

ДН: Основные производители плавленых сыров уже имели свои производства в России: «Хохланд», «Президент». «Валио» производил в России только часть своей продукции, но у него была довольно большая доля рынка и то что ушел большой крупный игрок на время с 2-3 позициями в нашей категории — это сыграло свою положительную роль. Второй важный момент, мы не поддались спекулятивным играм, хотя были сложные моменты и в ноябре и в декабре, когда закуп сырья вырос реально в 2 раза. А учитывая, что поставщиками сырья остался только рынок России, Белоруссии и рынок Южной Америки, где 45 дней доставка и деньги надо вперед, то были сложные времена, но мы не останавливали поставки и не срывали сроков, и не делали резких цен с поднятием, наше поднятие было минимально в декабре, в ключевых сетях оно отразилось только в феврале. Процент был намного ниже официально заявленной инфляции и ниже, чем у основных игроков рынка, но мы посчитали, что это важно для сохранения партнерских соглашений. Самое главное, не паниковать, и второе, мы посчитали, что рынок начнёт сжиматься, потребление не станет больше, есть реальное подтверждение, что потребление из-за роста цен снижается. Мы понимали, что мы точно потеряем в доходности, но наша задача была сохранить нормальные партнерские отношения, и увеличить нашу долю и присутствие на полке, наращивая объёмы продаж, привлекая покупателя. Эмбарго помогло только тем компаниям, которые к этому уже были готовы. А с 0, сразу быть готовым, наверно, нельзя :-) Наша продукция уже 8 лет на рынке, в Дикси например, 5 или 6 лет на полке, у него нет резких скачков цен, у него есть понятное позиционирование, у него есть понятная маркетинговая стратегия, у него уже есть лояльный покупатель. Хотя сила крупных брендов на нашем рынке очень серьёзна, но сейчас покупатель новыми глазами посмотрели на наш продукт. Думаю многие его открыли для себя.

ЕМ: Прочитала у вас на сайте, что вы семейная компания с традициями, со стратегией быть максимально вкусными, удобно открываться, в приятном дизайне и все это по доступной цене. Если от этого оттолкнуться, то что от себя вы привносите в категорию, на полку?

ДН: Скорее максимально понятными! Маленькой компании сложно формировать категорию или внедрять стандарты, да и глобальные идеи уже в большинстве случаев уже придуманы. «нет ничего нового под солнцем». Часто достаточно просто посмотреть по сторонам и взять идею. Не правильно говорить о том, что мы ввели стандарт групповой упаковки, но мы его внедрили. Сначала у себя, затем в отрасль. Идея то была и у других, но по большому счету компании не работали с коробками подставками (шоу бокс) на нашем рынке. Сама идея родилась у нас достаточно давно, какое то время искали поставщика, согласовывали внутри компании, «что это не только ценно потребителю, но и нужно бизнесу». Вообще откуда это все пошло: мы компания небольшая и иметь мерчендайзеров в каждой точке сложно, а для нашего продукта выкладка товара и наличие ценника — основополагающие моменты, для того, чтобы наш плавленый сыр могли купить с полки. Для нашего Продукта – Price & Place лучший Promotion.::)

Так как уходимость продукта достаточно высокая, то это все на полке начинает заваливаться и т.д.

Мы сами прекрасно понимаем, что в сетях, тоже идут к минимизации затрат, и стационарные мерчендайзеры или управляющие магазинов, просто не успевают следить за этим. Второй момент мы видели как это работает в Европе. А третий момент пластмассовые подставки, которые были предыдущим стандартом стоили очень дорого и бесследно исчезали у Партнеров. На этапе внедрения согласовывали формат с Дикси, посчитали количество на полке, минимальный квант, а потом просто выпустили. В Дикси это появилось одним из первых, потом и для всех остальных партнёров ввели.

ЕМ: Почувствовали эффект от запуска шоу боксов?

ДН:Да, нам было интересно. Первый вопрос, который мы себе задавали: «Что это нам даст?» Одно дело сделать некий сервис клиенту — это с одной стороны, но хотелось, чтобы этот сервис был ещё и прибыльным, так как изготовление немного сказалось на количестве перевозимого товара, несколько увеличило «косты» по логистике. Мы оценивали в целом прирост: продажи по сети выросли на 15-20% это был прирост, который мы в большей степени отнесли на изменение динамичной упаковки.

ЕМ: Мы с тобой затронули тему, что в семейной компании двигателем намерения и идеи является собственник. Чем это отличается от крупной западной компании? Что команде транслируется?

ДН: Я думаю, что kpi, которые спускаются отделам схожи, что в западной корпорации, что в семейной компании. Например, система дистрибуции, система продаж она понятна и там и там. А вот ценности, которые мы транслируем… Семейная компания не может быть разрывна с продуктом, то есть компания-продукт-люди, которые работают — это такое единое целое. Наша ценность компании — не в лозунгах, которые вывешиваются на сайте, что-то типа…»мы динамично развивающаяся компания, которая ставит в о главу угла обеспечение повышения уровня жизни через свои продукты»…такой «рамочной» миссии мы никогда не ставили. Мы не ставили задачу маркетологам придумать что-то такое, что потом можно разместить на буклете.

А наши принципы. Верность качеству. Верность продукту. Верность компании. Верность поставщикам и клиентам. Верность идее. Я думаю, то что мы делаем, это правильно. Это наш путь и не только наш, потому как его разделяет команда, наши партнёры и рынок. Так сумбурно получилось :-)

ЕМ: Я была у вас на сайте, там действительно нет громких слоганов, больше о практичности и доступности сыра. Также, я посмотрела передачу » Контрольная закупка» от 15.03.2015 про плавленые сыры и было приятно увидеть, что Витако разделил 2-3 место с сыром «Президент». Совпадает и с вашей стратегией и с твоими словами.

ДН: Да. Удобство, практичность, применяемость не стали оборачивать в красивую форму, зато родился слоган: «Живи со вкусом….»

Наша ниша — это что-то свое, что-то более душевное. Где ты можешь поехать с друзьями на рыбалку достать сыр на бутерброд или сделать любимому человеку завтрак с нашим сыром. Какие-то более простые вещи, которым можно радоваться, и на какие-то другие дела останется больше времени. Жить со своими ценностями. Для нас сыр — это реальность.

Мы решили быть более понятными, как нашему клиенту, так и конечному покупателю, чтобы люди видели: вот плавленый сыр стоит на полке каждый день по одной и той же цене, вот мы поставили его, в удобную упаковку, чтобы он не разваливался. Сделали клапан открывашку, чтоб его можно достать-закрыть-положить во общем, собрать завтрак сыну в школу или поделиться с друзьями. Также нам было важно иметь разнообразие вкусов, что бы каждый мог найти свой.

Это не ноу-хао. Но в этом году это тоже сработало. В плавленых сырах есть два вкуса лидера продаж: сливочный и с ветчиной. Мы одни из первых стали выпускать «сырные вкусы» вкус гауда, эдам, эмменталь, … А какая у нас шоколадная ванна?! Меня за уши не оттащить

Вообщем всё просто с нашей стратегией – мы просто любим и верим в то, что делаем. In cheese we trust

ЕМ: Текущая экономическая ситуация изменила ваше поведение на рынке?

ДН: Да, конечно. По большому счёту рынок сырья в один момент, обрушился. Ранее были поставщики, которые нам поставляли не только проверенный и качественный продукт, но это были и долгие отношения, где были лояльные условия, где мы, часто получали отсрочку. А в один момент нам пришлось искать 70-80% новых клиентов. На рынке у многих была паника. Естественно, когда есть большой спрос, никто тебе не будет продавать дешевле, все хотели продать дороже. И к примеру сейчас мы с большинством клиентов работаем в предоплату. Так как существует дефицит качественного сырья.

Изменились и наши взаимоотношения и с клиентами. Мы объясняли, что при такой волатильности и неопределенности рубля давать прежнею отсрочку уже невозможно, что закупать сырье нам необходимо каждый день, и клиенты шли навстречу, так как наш бизнес это часть их бизнеса, они тогда тоже могут потерять контракт. Тем более, после прохождения кризиса 2008-2009, когда мы ощутили прирост, сейчас уже можно сказать, что рынок будет сжиматься, а люди будут переключаться с премиум товаров на более доступные продукты, а учитывая наши долгосрочные отношения, нас поняли.

Тем более мы всегда стараемся найти общие решения, соблюсти баланс между нашими потребностями и потребностями клиента. Предложить факторинговые продукты или определённую скидку, которая была выше чем банковский процент на рынке. «Ребят, вы можете получить деньги под 16%, а у нас вы получайте под 30% к примеру!» Мне кажется, здесь дело в том, что мы это доносим не каким то общим письмом, что поступаем так, а каждому говорим, почему мы так делаем, для чего. Нашей задачей, была нарисовать картину будущего, которую никто не видел, мы и сами её видели размыто, но была идея, вера и мы хотели зарядить людей. Мы понимаем, куда мы идём, и мы вместе готовы к изменениям, готовы нарисовать, проговорить с партнёром не только перспективу, но и наши шаги, куда мы сами идём и куда должен прийти партнер. Это важно.

Это опора для следующего шага вперед.

ЕМ Давай поговорим о личном, о том кто тебя вдохновляет?

ДН: Мои смыслы — это люди, которые наполняют мою жизнь. Моя девушка, мама, сестра, получается, что меня окружают женщины :-). Друзья, Коллеги, Партнеры, Конкуренты – с кем можно обсуждать, спорить, слушать, у кого можно учиться. Всегда большой заряд получаю от встреч сообщества KAMBLOG. Не только пищу для размышлений, но и энергию для действий. Какие то практические решения, связи. Ценно для меня. И есть простые вещи для каждого человека — есть увлечения, которые позволяют переключиться и «выплеснуть пар», где ты можешь отключить голову. Для меня — это спорт, футбол, иногда спортзал или просто бег. Еще, наверно, путешествия — это то, на что я готов тратить много времени и денег. Я считаю, что жизнь это неделимая вещь на работу, семью, отдых. Можно ставить себе много целей, бороться, стремиться, но главное не забывать, что жизнь идёт уже в этот момент. Она есть сейчас. Жизнь должна быть интересной и в удовольствие. Недавно ходили с друзьями, большинство которых знаю 25 лет,еще со школы, на 3 дня в сплав по реке. Было здорово. Плот, весла, костер, гречка с тушёнкой, погребли.)) Понятно, что после школы, спустя много лет все разные, здесь важно то, что мы собираемся, возвращаемся туда , где мы все равны, у тебя нет, ни должностей, ни машин, ни статуса и тебя могут называть по старой школьной кличке и здесь нужно снова доказывать себе чего ты стоишь:-)

ЕМ Откуда в тебе столько преданности бизнесу, продукту, городу ?

ДН: Моя преданность, это скорее преданность не системе, а преданность делу, которое я делаю. Иногда может быть ловушкой — думаешь, вот новая работа — новые горизонты развития. Считаю важным не только смотреть на других людей, карьеры, но и оставаться самим собой. Я всегда находил себя, даже в рамках одного бизнеса, всегда есть куда расти, особенно при определённой свободе, в действиях. Если есть достаточная мотивация, не только ценностная и материальная, а главное внутренняя, то даже проходя трудные моменты, я считаю для себя более правильным путь: глубже растить взаимодействие с людьми здесь, будь то собственник или мои коллеги, партнёры чем перебирать предложения с рынка. Наращивать экспертность. Хотя мы проходили и проходим сложные процессы: требования меняются и ко мне, и у меня. С этим надо просто работать. Проговаривать. Притираться. Сейчас я вижу себя в Витако. Да и не все еще сделано. Люди, планы, идеи, продукты, кажется все только начинается. Страсти хватает

Я вижу как мы меняемся, где и что нам необходимо улучшать, быть точнее, резче, метче. Становясь больше наращивать мышцы, а не массу.

Это зависит и от меня и от команды, и от собственника. Ищем свои новые витки орбиты. А Калининград, мне приятен, комфортен, в этом есть свое очарование, где бы ты ни был, можешь через 30 минут приехать к морю , погулять, помочить ноги, посмотреть закат забыть обо всём, даже о сыре— для меня это преимущество. Хотя могу сказать, что и в Москве у меня есть особенные уголки. А главное люди.

Тоже особенные, живые, думающие, ищущие, любящие свое дело и жизнь.

Денис разнообразил картинку себя в моей голове :-), девиз компании Витако «Жить со вкусом» удивительным образом отражает выбранный им жизненный путь. Изящные манеры, собранность в словах, со своим стилем, он подкупает своим пытливым умом, без усталости что ли . Спасибо за последний абзац, я постараюсь внедрить его и в свою жизнь.

ДН: «Говорят трудность — это возможность. Из пройденных мною трудностей я стараюсь вспоминать позитивные моменты, пусть даже это сорванные проекты, личные перепитии, надо думать, о том, что сделано, где-то даже похвалить себя, без посыпания пеплом и двигаться вперёд»

]]> http://kamblog.ru/%d0%b6%d0%b8%d0%b2%d0%b8-%d1%81%d0%be-%d0%b2%d0%ba%d1%83%d1%81%d0%be%d0%bc-%d0%b2%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%87%d0%b0-%d1%81-%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bc%d0%b5%d1%80%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8/feed/ 0 http://kamblog.ru/%d0%b2%d0%b5%d0%b7%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b5-%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b5/ http://kamblog.ru/%d0%b2%d0%b5%d0%b7%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b5-%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b5/#comments Tue, 19 May 2015 12:10:46 +0000 http://kamblog.ru/?p=1006 АБ Александр Бубнов

ЕМ Екатерина Малахова

Моё знакомство с Александром Бубновым (ударение на первый слог) состоялось задолго до интервью, и Саша тогда произвёл на меня впечатление человека загадочного, с особым внутренним кодом. Для пущей объективности, я созвонилась с его коллегами: Натальей Ахмедчиной и Андреем Кислощаевым, с просьбой рассказать о своем бывшем руководителе… и вот ранним субботним утром, мы с Александром пьём ароматный кофе в гостинице Хилтон.

ЕМ: Давай я начну, а ты поправляй. Александр Бубнов, 34 года, директор по продажам Ивановского комбината детского питания, бренд «Сами с усами», «Умница».

АБ: 33 года. Скажем так, если говорить западным сленгом, то это скорее kad, так как 80% продаж детского питания это сетевой ритейл, а так в целом, да директор по продажам.

ЕМ: Ты продажами занимаешься примерно 10-15 лет? Где берёшь движущую силу, чтобы разгонять рутинные моменты?

АБ: Продажами я занимаюсь 13 лет. Первое и самое главное это мой текущий проект. В него я пришёл на три года и фактически этот проект сейчас показывает всплеск изменений и наверно первое что движет, это результаты. То есть с одной стороны я сталкиваюсь с рутиной, а с другой стороны вижу долгосрочные результаты. А второе, я замечаю, что в отличии от моих предыдущих мест работы, у меня здесь фактически развязаны руки. Целиком. И в маркетинге, и в построении команды. Я фактически отвечаю за все, что влияет на результат. То есть все возможности есть, а ресурсы ограничены, как и везде :-). Второе: те ребята, с которыми я работаю — они мне комфортны. Большую часть команды подбирал я, и вообще стратегия которая была мною придумана и осуществлена даёт видимые результаты — и вот это драйвит!

ЕМ:Вопрос в тему.После опыта работы в Хенкель, Сан Инбев, выбор небольшой компании он немного в сторону? Почему?

АБ: Если в целом о моем опыте говорить, то видимый опыт за последние годы — это Юнилевер, Хенкель, Инбев. Но я торговал и гофрокартоном и запчастями на карьерную технику и колбасой и обувной косметикой. Чем только не торговал:-), то есть в рамках 13 лет навряд ли сильно в сторону. А проект был выбран, (кроме денег обещанных, и это тоже важный кусок, потому что все мы работаем не только за идею) из – за ключевой фразы собственника:» Делай так, как считаешь нужным.» Это огромная и редкая возможность на рынке FMCG. По крайней мере сейчас. В крупных интернациональных компаниях этого не осталось, только если на уровне GM. У меня есть возможность менять подход к логистике, маркетингу и т. п.

ЕМ: Правильно ли я поняла, что этот 3‑х летний период это подготовка к тому, чтобы стать GM? Так как очевидно, что ты многое поделал руками и в принципе готов выйти генеральным или в свой проект?

АБ: это самый тяжёлый вопрос, потому как я не знаю, что хочу дальше.
Мне пока здесь очень нравится :-). Я пока не особо думаю куда дальше, но скорее всего да GM. Думал о своем бизнесе, но для меня есть одно существенное ограничение по поводу «свое»: масштаб бизнеса которым я сейчас управляю таков что, что бы что-то сопоставимое, но свое сделать, это лет 10 надо. При этом эти 10 лет, но может быть 5 (если все таланты проявить свои и своей команды), ни спать, ни есть и масштаб изменений, которые ты будешь проводить таков, что увидишь мелкие шажочки успеха. А здесь, в этом проекте есть у меня определённый плюс: собственник финансист, задачи которые он мне ставит, он ставит рамочно, финансово. Это даже не особо план, это больше похоже на некое видение: «Хочу быть владычицей морской» :-). А как ей стать и какими шагами идти  — это моя прерогатива, это раз. Второе: цели, которые мы обсуждали, они были согласованы. Мы наши картины мира на входе состыковали. Можно сказать, что это план не сверху, а из команды.
То есть, например, когда мы пришли на рынок в сухих кашах, мы были на восьмом месте, (как я говорю на седьмом с половиной;)). И из моих уст команда услышала: «Ребята, в объёмной доле рынка мы должны стать номер три за полтора года». И мы это сделали, хотя изначально веры в это было мало, даже у меня.

ЕМ: Саша, в тот момент когда ты с командой пришёл в проект, в каких федеральных сетях вы были представлены?

АБ: Давай я перефразирую твой вопрос, не столько в сетях сколько в форматах. Например, мы были в Каруселях с шестью кашами.Сейчас мы во всем Х5, в пятёрке до пятого формата. Когда мы пришли в Магнит, мы были только в гипермаркетах. Сейчас во всей сети в неимоверным количестве sku, статус Поставщик-Партнер. В Ленте были, поругались, вышли, сейчас снова едем на переговоры. С одной стороны, если смотреть, это плохой результат- были в Ленте –вышли. Зато сейчас едем договариваться совсем на других условиях. В Окее появились. Таким образом, можно сказать, что раньше нас в сетевом ритейле не было. На эти результаты повлиял маркетинговый подход. Изначальная цель была пойти в сетевую розницу. То есть результаты, которые сейчас есть, их — бы не было если б мы туда не пошли.

ЕМ: Давай заострим внимание на проекте с Магнитом.

АБ: Началось с того, что Магниту изначально много отдали, это наверно самая большая неудача, надо было раньше заходить в проект, тогда была бы возможность для маневра значительно больше. С другой стороны была приоритезация для нас сетевого ритейла, регионального, федерального и специализированной розницы. И Магнит для нас является одной из целевых сетей. Объясню почему: мы играем в нижнем ценовом сегменте и идти в Азбуку Вкуса и Перекрёсток, можно, но вопрос с каким продуктом? Магнит- это наше все. И отсюда уже начали простраивать ценообразование по каналу и понимание какие оффтейки есть. Дело в том, что любой подход начинается с анализа, и возможности какие мы увидели в Магните и с точки зрения прайсинга и с точки зрения продуктов, которые могли поставлять и с точки зрения преимуществ, что изначально было отдано не мало, это все привело к тому, что фактически за два года, мы стали поставщиком-партнером. Мы интенсивно наращиваем бизнес в клиенте, но при этом идём поэтапно. Мы не бросились в объятия друг другу, прошли серьёзные моменты и с уровнем сервиса и с согласованием коммерческих условий, но при этом, как у Магнита есть понимание, что мы для них один из целевых поставщиков, так и у нас это понимание есть, именно на этой базе развивается сотрудничество. Благодаря чему, в первую очередь, и мы и Магнит хорошо считаем. Понимаем преимущество, есть экспертиза, которую Магнит в нас видит. Кроме стандартных моментов +1 sku, +1% и прочего на переговорах обсуждаются то, как будет развиваться категория, какое видение у нас. Это наверно, главное. Второй момент с Магнитом: фактически работая с этой сетью, ты каждый год работаешь с новой сетью. Скажем так, это имеет и свои плюсы и свои минусы. Минусы, это то, что какие то договорённости, знание друг друга и ситуации меняются каждый год, и это минус, ты теряешь. С другой стороны, со сменой байеров и категорийных менеджеров, меняется, в первую очередь, видение у самого Магнита собственной категории. Они растут настолько быстро, что зашоренность на год даёт неимоверное отставание. И я считаю, что они делают все правильно. То есть приходя на переговоры, они смотрят на категорию сейчас и это плюс, а не на то как было, не на сложившиеся отношения. Ещё плюс:благодаря тому, что мы маленькие и гибкие, у нас получается подстраиваться.

ЕМ: Разве Магниту не комфортнее работать с крупными игроками, более предсказуемыми и более ответственными за реализацию договорённостей. Как у вас в плане надёжности?

АБ:Здесь есть основная вещь. На больших масштабах, все, что мы обещаем, мы выполняем. Это наверно, то, почему нам верят не первый год. Не было такого, что мы условно сказали, что вырастем настолько и не выросли :-) или ещё хуже упали.
Этого нет и это базируется на экспертизе. Второе: это наша гибкость вплоть до того, что мы можем предложить Магниту какой-то уникальный продукт. Условно, за 3 месяца разработать с нуля и отгрузить готовый продукт. Был один такой кейс,который мы проходили, но детали которого, я бы не хотел озвучивать. Мы с ними похожи — мы меняемся каждый год, они тоже меняются.

ЕМ:Что меняется?

АБ: Ассортимент, доля рынка, подход, логистика, то есть мы можем менять вообще все, что угодно. У нас минимальная структура, мы можем сегодня производить пюре в стекле, завтра в гуала — паке, а послезавтра сухие каши:-) и делать это в любых пропорциях. Мы не зашоренные. Большие компании они по моему опыту, строят очень долгосрочную стратегию, 3+, 5+. А мы же, действительно, смотрим далеко вперёд (пример с кашами в начале беседы приводил). С другой стороны, мы очень гибки в моменте и это даёт большое преимущество. Сейчас расскажу анекдот, который иллюстрирует наш подход к текущим экономически сложным временам да и вообще принцип работы:
Анекдот: двое туристов идут по саванне, любуются красотами, фотографируют.Вдруг видят из-за кустов им навстречу несётся огромный лев, такая машина смерти, огромные когти, груда мышц. И оба туриста понимают, что конец близок. Один турист смотрит на второго, который быстро снимает рюкзак, снимает ботинки и одевает кроссовки и спрашивает: «Ты действительно думаешь убежать от льва в кроссовках? — «Нет, мне важно бежать быстрее тебя,» — говорит второй турист. :-)
Пожалуй, это наш подход. Нам надо бежать быстрее. С точки зрения финансовой, интеллектуальной и любой другой мощи наши конкуренты объективно больше. Единственное, в чем мы с ними совпадаем это то, что и у них и у нас 24 ч в сутках. И то решение на которое, большая компания тратит на обсуждениях и митингах месяц, мы своим узким кругом можем обсудить и принять за один час. «Да, делаем вот так.»

ЕМ: Подведём итог. Магнит в цифрах?

АБ: В мини маркетах Магнит не было ни одного sku, сейчас семь (одно еще сейчас заводим); оценочная доля в категории сухих каш порядка 30% это очень много. Рост товарооборота более чем в 5 раз и это на сопоставимых продажам, так как магнит сам по себе растёт. С точки зрения ассортимента в гипермаркетах рост с 5 до 23 sku. Это за два года. Во-первых, это заслуга моей команды, во вторых, наш продукт — это про ТС Магнит.
ЕМ: К разговору о команде, я пообщалась с твоими коллегами по прошлым проектам, с Андреем Кислощаевым и Натальей Ахмедчиной и оказалось, что ты много вкладываешь в свою команду, передаёшь опыт?

АБ:Кардинально не согласен! Не я в них вложил, у них был запрос. Я никого никогда не тащу за уши, никому не говорю, сделай так и ты будешь великим менеджером. Подход такой: я работаю только от запроса. У этих ребят он был. У Андрея такой большой рост от мерчендайзера до регионального менеджера за 5 лет, это только от человека шло. У Андрея есть драйв и отношение. И это невозможно дать или научить, это может быть внутри самого человека — и в Андрее это есть. Не моя заслуга, вообще не то слово, это вклад. А я действительно давал, это глупо отрицать, но только потому что хотели, они хотели стать другими.

ЕМ: Ты знаешь ребята были не подготовлены к моим вопросам. Наташа например, начала так «Он был нашим вождём! (Александр смеется)…Под его руководством я проработала около года в СПб. Он вообще к нам 5‑м руководителем пришёл и был такой молодой, амбициозный, а наша команда уже сформировалась и нам было интересно, как он себя проявит. Смс нам со смайликами писал, общительный такой. А зацепил он нас своими комбинациями, схемами, неординарными расчётами. Мы потом созванивались и допытывали друг друга, как он это так посчитал ? Он был единственным руководителем, который всегда просил обратную связь, мы сначала его щадили, так как привязались, а потом уже сами вошли в раж.»
Я спросила у Андрея Кислощаева : «Может Саша за 10 лет вашего знакомства поменялся?»- получила ответ: « Нет. Саша — честный амбициозный, нацеленный на результат. Может и в оппозицию к руководству стать, если защищает свою команду.»

АБ: Да, такие случаи были. Это нормально защищать свою команду, если ты считаешь, что они правы. Здесь такое армейское правило действует: «Хвали публично — ругай лично.» Не знаю, говорили ли они, но моей команде много достаётся. «Прилетает» за такие вещи, за которые другим людям, потенциал которых менее очевиден, вообще бы ничего не было. В моменте со мной работать тяжело, если я вижу потенциал, я буду из человека выжимать все, чтобы поняли, что их предел не там где они думают. Если говорить конкретно про этих людей, то было все: и разные степени недовольства друг другом, обиды, но через какое-то время все понимали, что это того стоило. Мы совпадаем на уровне ценностей. Взгляд на какие-то вещи может кардинально отличаться, но разность точек зрения даёт поле для маневра, дает картинку, как может быть по другому. Поэтому это наоборот здорово, меня можно убедить, в том, что я могу думать не правильно, и если это случалось, то я буду считать по-другому и искренне поддерживать это мнение и даже извинюсь 10 раз перед человеком, если был неправ.

ЕМ: Наташа и Андрей упоминали о твоей высокой нацеленности на результат, особенно на переговорах?

АБ: Если говорить о переговорах, то здесь те самые 10 тыс. часов, уже большая экспертиза в переговорах и можешь предугадать, что скажет оппонент. И когда это происходит, ты за это время уже просчитал 2-3 варианта и ты знаешь, что дальше уже говорить. Мне говорят, что у меня низкий эмоциональный интеллект. Скажем, это такая моя оценка себя, с другой стороны, благодаря тому, что я интроверт, у меня есть эмпатия с теми людьми, с которыми я нахожусь в близком контакте и это даёт правильную атмосферу, в которой проходят переговоры. Конечно, мы всегда готовимся и проигрываем какие-то варианты. Я езжу на переговоры только с теми людьми, которых я понимаю, только с ними я могу поиграть в пас, спонтанно. Были такие интересные кейсы… Мы приехали на переговоры в одну из сетей, как раз с Наташей. Начали разговаривать о стандартных вещах, заведение, листинги и тд и вдруг байер говорит, что занимается фитнесом. Наташа подхватила, что у нас есть низкокалорийное пиво. Мы вошли в личную зону в переговорах, на уровне человек — человек, потом проговорили, кто как играет в мафию в итоге переговоры шли не вокруг денег, не вокруг листингов, и как результат завели продукт, на который даже не рассчитывали. Это называется попасть в ценностную базу человека. Мне кажется, что попасть в такую ценностную базу, можно только обладая эмпатией, вот такой кейс, просто ухватили ниточку. Человек ведь никогда ничего не говорит случайно, показал свои ценности. Естественно, если – бы это был другой человек, не Наташа, этот кейс бы не состоялся.

ЕМ: Наташа Ахмедчина, так же сказала про тебя. Расскажи про свои личные качества, принципы от которых ты не отступаешь?

АБ: Во-первых, обострённое чувство справедливости, притом оно всегда субъективно, в большинстве случаев это помогает, но иногда и мешает. Второе, я амбициозен с точки зрения результатов, меня это безумно драйвит, когда я чего-то достигаю. Я в какой-то степени наркоман, мне хочется их больше и чаще :-).
Для меня очень ценны люди, даже не команда, а именно люди, с которыми я работаю. Люди с правильным отношением — это моя слабость. С одной стороны, я готов им много давать, с другой стороны я им ничего не прощаю. Я гибкий с точки зрения подхода и совершенно негибкий с с точки зрения ценностной базы.

ЕМ: Что происходит, когда к тебе подходят подчинённые со своими идеями?

АБ: Здесь мы наверно вернёмся к твоему вопросу относительно нацеленности на результат. Как ты сказала результат любой ценой, а я скажу, любым разумным, честным и этичным способом. Во-первых, с точки зрения нацеленности на результат тут надо сказать спасибо моим родителям…Видимо они это воспитали и достичь результата — это высшая ценность и были случаи, когда мои kpi практически расходились с правильным результатом. Я в одной из компаний благодаря этому даже стал очень известным и не очень популярным, потому что говорил, что так не правильно, нужен другой результат. Если говорить о команде, «обсудить и сделать», это то что я пытаюсь культивировать в команде, это предпринимательский подход, если видишь возможность — её надо реализовывать.

ЕМ: В последнее время слышу, что компании выбирают стратегию «выживать». Ни укрепиться, ни расширить свою представленность, а скорее не сработать на грани рентабельности. Как тебе видится сейчас ваше положение?

АБ: Здесь вопрос подхода. Выживать для меня крайне не верный подход. Если ставишь задачу выживать, то ты будешь выживать. Если ставить цель расти и развиваться — будешь расти и развиваться. Вопрос чего ты хочешь? Мы растём! По сопоставимым продажам мы значительно выросли, это трёхзначная цифра роста. Второе — есть амбициозные цели по продуктам и мы их выполняем. Здесь опять же наше преимущество, что мы маленькие. Если взять дистрибуцию Нестле, она около 100% в фокусных каналах. У нас это примерно 60%, то есть я еще могу экстенсивным ростом расти 30%+. Искренне не понимаю, когда говорят нам некуда расти, на мой взгляд это бред, потому как, пока твоя доля не 100%, пока конкуренты что – то зарабатывают, тебе всегда есть куда расти. Всегда есть конкуренты, у которых можно отъесть. Это мой принципиальный подход и это наверно, то о чем говорили ребята, имея в виду, что если один путь не сработал, я пойду другим, и третьим если надо. Я прямо эмоционально подключился :-) к вопросу.

ЕМ: Мы с тобой подробно коснулись проекта с Магнитом, а как с другими магазинами у дома обстоит дело: Дикси, Пятерочки?

АБ: Подходы сильно отличаются. Я считаю Дикси, одной из самых умных сетей в РФ, они в самой конкурентной среде работают: Москва и Санкт-Петербург.Тем более их цель 30% СТМ говорит, о том, что такой подход как мы выработали с Магнитом, не подойдет. Х5 — это мультиформатная сеть, и форматы между собой сильно отличаются, тоже нужен иной подход. Если гипермаркет Магнита это фактически большой мини маркет Магнита, то Карусель, Пятерочка и Перекресток это разные форматы и линейно их сравнить нельзя.
Например, в Дикси мы пока не зашли. Там на полке стоит две каши, для номера 3 нет места. И мы идем по другому в эту сеть, учитывая цели, которые есть у них, потому как,если приходить только со своими целями, можно быть успешным, но в краткосрочной перспективе. Я всегда думаю, что нужно предложить сети.
ЕМ: Как часто ты получаешь предложения о новой работе? Судя по твоему подходу, это должно быть не редкое явление?

АБ: Начнем с того, что такой подход не всем нужен :-). Да периодически получаю, но так как я сейчас в проекте, я их отклоняю. Хотя есть такие, которые прямо захватывают, думаешь я бы тут вам всем.:-)

ЕМ: Хорошо, рабочий день закончен, что дальше? Давай о вдохновеннии поговорим?

АБ: Я за последние 13 лет пришёл к тому, что надо интенсивнее работать в течение дня, чтобы работа заканчивалась в 18.00. Я органичен с работой, и не отделяю её от личной жизни. Ценность номер один: у меня как минимум две музы, это мои дочки Евгения и Валерия. Они меня безумно вдохновляют. Как говорят казахи: « Мужчина у которого 3 дочери автоматом попадает в рай.» Есть шанс(смеется). Моя Жена Ольга, мы с ней очень схожи в ценностной базе. Она, как и я нацелена на результат, плюс работает маркетинг директором в крупной компании, поэтому у нас с ней синхронность большая: и работа и жизнь.
ЕМ: Повезло?
АБ Везение — это целенаправленное действие. Я так думаю.

ЕМ: Совет от Александра Бубнова?

Лучший совет, который я получил в своей жизни и дальше могу передать: «Think big.» (think – думать, big – большой) Для меня это про планку. Ровно насколько ты ее себе ставишь, так ты и прыгнешь. Ее можно задирать бесконечно и как показывает жизнь — невозможного не существует. И это лучшее, что я слышал… И я сейчас в процессе — игра продолжается :-)

ЕМ: Еще с университета у меня есть привычка подбирать людям ассоциацию, или образ, например с животными или героями каких то книг, черты которых они проявляют в общении. Для примера, всякий раз при встрече с Димой Винокуровым, я вспоминаю мушкетёров А. Дюма :-)
Так вот Александр Бубнов это про военных стратегов, с традициями, с принципами, Александр Суворов не меньше. Я получила большое удовольствие от встречи, чего и вам желаю от прочтения. А Саше большое спасибо за выделенное время.

Будем рады, если вы поделитесь Вашим мнением или зададите вопрос в нашей группе в фейсбуке или в linkedin

Еще раз хотелось бы поблагодарить Олега за открытый и интересный диалог.

 Олег Пономарев собственник  ТД «Семья» в Калининграде, сейчас переводит магазины сети под бренд Spar, является одним из двух основателей СНС (союз независимых сетей) и Т3С  ( торгово- закупочный союз).*

Добрый день, Олег Борисович.

Прошедший 2014 год был насыщен событиями в политической и экономической жизни: эмбарго, санкции, рост курса валют.

Вы же стартовали с новым проектом, открытием магазинов под лицензией Spar.

Как вы оцениваете запуск проекта?

У нас все получилось! Мы долго думали. На размышления ушло порядка 3-х лет.

За это время мы познакомились с разными Spar, прежде всего в России, так как в России уже много партнеров Spar. Но изучили и иностранный опыт, поняли, что Spar — это добротная оболочка, а дальше воплощение зависит от той команды, которая получает лицензию. Центральный офис дает набор документов, где прописано, как должен выглядеть магазин, проводит тренинги, показывает  конкретные объекты и говорит: «надо делать так». А вот дальше многое зависит уже от нас самих.

Надо понимать, что есть жесткие лицензии, с четким стандартом, такие как Макдональдс.

Spar — это лицензия мягкая.

То есть она адаптируется под среду? 

Да, есть некие требования, которые необходимо соблюдать, а дальше, если лицензиат делает плохой проект, то в итоге он может лишиться вывески.

Если возвращаться к экономическим событиям прошлого года и их последствиям для бизнеса, решились бы вы на открытие магазинов сейчас?

Безусловно, зная, что страна попадет в полосу кризиса, рецессию, то проект не был бы запущен.

Так как проект дорогой и делался на вырост. Магазины действительно качественные и с большими инвестициями.

Но нам повезло, что до нового года нам удалось открыть 8 объектов в новом для Калининграда формате — компактный супермаркет.

Как я понимаю еще один существенный момент — это объем инвестиций, так как большинство объектов под магазины вы строите заново, а не арендуете?

На самом деле все первые 4 магазина Spar были открыты на арендованных площадях.

Другое дело, что магазины подверглись существенной реконструкции.

(Не входим в голые стены, а делаем все, что рекомендует нам держатель лицензии).

Из 4х предложенных стилевых решений, мы выбрали так называемый Норвежский проект Spar International, который мы в итоге и адаптировали для себя.

 Если вернуться к истории становления ТД Семья.

Первый магазин был открыт в 1998 г, а последующий, существенный апгрейд формата был проведен только в конце 2010 . Затем же, вы довольно быстро приняли решение для запуска нового формата – магазинов Spar.

Сказались факторы того времени — низкая покупательская способность, недостаточная развитость ритейла, вы шли за покупателем, ждали пока он вырастет?

Так как сейчас, с открытием магазинов Spar, вы во многом играете на опережение рынка!

Любое Дело должно соответствовать времени, любое действие должно соответствовать возможностям.

Мы открыли первый магазин самообслуживания 14 августа 1998г.

После этого рубль девальвировался в 3,5 раза и мы долгое время жили в формате таких простеньких магазинов под ТМ Копилка. Они соответствовали времени, нашим возможностям и они соответствовали покупательскому спросу. По мере развития внутри страны и роста покупательского спроса, мы с 2006г начали делать новые магазины под ТМ Семья. И к 2010г после очередного кризиса, стало понятно, что стоит двигаться дальше, что страна довольно-таки быстро, за 2а года, пережила финансовый кризис и восстановила покупательскую способность. Ответом было появления нового формата магазинов, как мы ее называем «графитовая Семья».

Где за основу был взят Литовский проект магазинов сети Iki?

Да, это клон Литовско-Немецкой сети Iki, которая входит в Rewe group.

Мы нашли строителей, маркетологов, дизайнеров, которые принимали участие в разработке и строительстве магазинов в Литве. И была поставлена задача перенести проект на Калининградскую землю.

За более чем 15 лет работы, вы приобрели огромный опыт, опробовали несколько форматов, переняли европейские практики. Расскажите, в чем с вашей точки зрения, основная идея покупки лицензии Spar?

Сами бы вы не справились?

Мы все-таки маленькая компания. Возможно по Калининградским меркам и большая.

У нас 2400 сотрудников, значимые объемы бизнеса, но ритейл бизнес глобальный.

А с точки зрения глобального ритейла, мы небольшая компания.

Потому что наши конкуренты, это не только 7 Континент, Вестер, и даже, при всем уважении, Дикси — Виктория. Наши сегодняшние конкуренты — это Tesco, Carrefour, Biedronka, Auchan.  У которых выручка не миллиарды рублей, а миллиарды евро. Это компании с совершенно другими фантастическими возможностями. Не трудно экстраполировать на ближайшее будущее, что и в Калининград придут новые игроки (международные), конкуренция будет усиливаться и что наш бренд, при всей любви к нему, так и останется маленькой региональной компанией.

Да у нас сейчас 49 магазинов, а будет 55.

Но все равно, как бы мы не выросли, мы останемся небольшой компанией, в глобальном масштабе.

А расти надо по самым современным стандартам.

Меня, как покупателя, магазины Spar в первую очередь привлекают использованием новых технологий.  

К примеру, нестандартного холодильного оборудования. Также вы применяете много новшеств, таких как аэрация овощей и фруктов, а также использование кассовых аппаратов самообслуживания.

Все-таки, для вас эта некая модная фишка или реальная тенденция, с помощью которой можно со временем снизить издержки и донести до покупателя удобство?

Да, мы считаем, что за такими кассами будущее. К примеру, в Англии и Ирландии это основная форма кассового оборудования на сегодняшний день.

То есть вы здесь идете вперед потребителя, показывая новые возможности?

 Мы обучаем потребителя. И приучаем.

Так же понимая, что современные технологические уклады не оставляют людям в ближайшем будущем места на кассе. Роботы — это наше все.

Сегодня экономически не выгодно ставить кассы самообслуживания.

Для нас это во многом знак потребителям, что мы современный европейский формат.

И мы обязательно будем развивать это направление.

Поскольку в нашем понимании это очень удобно.  Исключаются многие нюансы в работе и упрощается наше общение с покупателем именно в финальной точке. Наш Покупатель парадоксален. Он мечтает, чтобы его обслуживали на кассе. Ему не хочется самостоятельно осуществлять покупку. И в тоже время он чрезвычайно придирчив к кассиру и хочет, что бы это был человек с лучезарной улыбкой, который говорит ему правильные слова из сервисного диалога и параллельно успевает сложить продукты в пакет.

Довольно сложная задача, поскольку мы понимаем, что труд людей работающих на кассе в розничной торговле довольно-таки тяжёлый и во всем мире не самый высокооплачиваемый.

Поэтому правильное направление — это роботизация кассы самообслуживания. И мы будем по нему двигаться.

Но осторожно. Понимая, что сегодня наш покупатель все-таки консервативен и старается попасть на обычную кассу.

Мы говорили о технологии в ритейле и затронули вопрос конкуренции, которая становится глобальной. Что в целом понятно. Учитывая наше географическое положение и специфику рынка, где покупатель в поисках лучшего, ценового и ассортиментного предложения имеет возможность выехать в соседнюю Польшу или Литву за продуктами.

Как в текущей ситуации политики импортозамещения изменился ассортимент в сети? Выросли ли новые Российские производители и готовы ли они к конкуренции?

 Одна из причин, по которой мы шли под лицензию Spar, было вступление в закупочный союз Spar,где существует международный и российский дивизион. На сегодняшний день, довольно много продукции мы завозим из России. В основном это низкобюджетные товары, товары первой цены и собственные торговые марки Spar и S Budget. И это уже очень здорово, так как этого товара больше ни у кого нет. В условиях обвала рубля, российские товары в первом квартале текущего года были очень важны для нас. Но, к сожалению, с введением продовольственного эмбарго мы потеряли многие свои контракты Spar в Европе.

Как я понимаю, это сильно сказалось на категории Fresh?

Да, у нас развалилась вся линейка нашего Фреша. А это и  молочный Spar, и Голландский овощно-фруктовый Spar. То есть всё то, в чём мы видели свои ключевые преимущества.

Многие вопросы в этой категории нам приходиться решать очень сложно.

Сейчас наш основной поставщик это Турция и  Сербия. Но это совсем другие деньги.

Для примера, машина в Голландию обходится 1100евро, а машина в Турцию 4500евро.

А это всё влияет на конечную цену.

В любом случае, часть товаров, не попавших под эмбарго, мы завозим из Голландии.

В первую очередь, это товары под ЧМ, которых у нас сейчас порядка 1500 шт.

В формате ЧМ вы видите одно из приоритетных направлений развития компании?

 Да, конечно. На сегодняшний момент у нас три формата СТМ – российский спаровский стм,

международный стм, и собственные торговые марки – вода, молочка, сухофрукты, которые мы делаем здесь.

Рассматриваете ли вы в будущем покупки какого либо вида производственных компаний или агропромышленных комплексов?

Мы уже в производстве. ТД «Семья» выросла из группы компаний Русский хлеб.

Но объять необъятное совершенно не входит в наши планы.

Мы — компания специализированная. И мы будем дальше заниматься розницей и всем тем, что называется дистрибьюция. Занимаясь, по возможности, закупкой напрямую у производителя.  И под реализацию задачи комплексной закупки мы строим РЦ.

Поэтому мы не идем ни в молоко, ни в колбасу. Этим должны заниматься наши поставщики.

Единственное, куда мы уже зашли, у нас есть проект в тепличном хозяйстве с одним из фермеров.

И здесь сам фермер пришёл к нам и сказал: «помогите мне с финансированием и у вас будет больше зелени, огурцов и так далее…» Но для нас это локальный, эпизодический проект.

А все силы мы будем вкладывать в развитие своей розничной сети.

Помимо участия в закупочном союзе Spar, вы являетесь председателем координационного совета союза независимых сетей и системы Т3C.

В чем вы видите основные задачи и возможности участия в этих проектах?

 Это оно же, только с другого бока и другие люди. Дело в том, что региональных независимых сетей в России порядка 300-т штук. Количество уменьшается, так как многие со временем уходят с рынка или продаются, но их всё равно довольно много. Крупных, сильных. А поскольку за ними стоят предприниматели, которые не собираются убегать или сдаваться на волю крупных федеральных сетей, то  само это объединение не коммерческое, а служит  для общения с властями. Возможности биться в рамках закона о торговле и прочих регулирующих актов и обмена лучшими практиками, да и просто площадка дружить.

А Т3С это точно такой же закупочный союз как Spar. И мы в нем также принимаем участие.

В большей части в биржевых товарах, например курица, сыр, икра!

 Как понимаю, здесь не стоит задача замены собственного отдела закупок, а только поиск необходимой продукции и лучших предложений, работая параллельно?

Да, все верно. Будет третий закупочный союз и мы с ним будем работать.

Так как наша задача заботиться о закупочной цене, каждый день и каждый час.

 Всё же, если вернуться к вашим поставщикам — Российской продукции и производителям.

В чем вы видите слабые места и их зоны роста?

 На мой взгляд, ахиллесовой пятой отечественного производителя является слабый маркетинг.

Надо признать, что именно с этим связанно большое количество проблем и неудач даже у потенциально сильных брендов. Брэндинг — это важное направление. Причём под брэндингом, я подразумеваю непросто вложение денег в известность некой торговой марки. А прежде всего брэндинг продукта, которому удастся донести на уровне нейромаркетинга до покупателя, почему именно этот продукт наделён теми качествами, которые ему нужны.

Есть много подвижек. К примеру, у нас в Калининграде много интересных производителей молочки, которые делают хорошие продукты.

Но и там впереди еще большая дорога, что бы догнать, тех же Литовских производителей аналогичной продукции.

 Введение санкций ускоряют этот процесс?

Конечно. Сейчас есть мощное оживление на всех сельскохозяйственных рынках.

Я не ожидаю там быстрой отдачи. Но думаю, что уже в этом году мы увидим интересную картину по ряду продуктов. Видно что люди занимаются, и это позволит  сгладить нашу традиционную сезонность.

Конечно, по тем же яблокам, надо года три для того, чтобы вырастить сады. Но видно, что их сажают, как и к примеру картофель, тепличные хозяйства. Молочники, свиноводство также развивается.  А вот если взять крупнорогатый скот и стейк как продукт, то у нас низкая культура потребления и ей должны заниматься производители —  продвигать, развивать.

Но, в общем, у производителей открылись широкие возможности.

И главное, что среди производителей появилось большое количество людей, которые умеют «прибавлять и складывать». Так получилось, что в 90е годы основной тип предпринимателей, который у нас пришёл к управлению предприятиями, были люди, которые могут «делить, дробить и вычитать », пытаясь из этого извлекать прибыль. Сегодня появились люди, которые готовы играть в долгую, «складывать и приумножать».

 Проверки в ритейле, заморозка цен, претензии в необоснованности поднятия.

На ваш взгляд, на сколько необходимо государственное регулирование в данной сфере?

Готова ли сама среда, конкуренция, здравый смысл всех участников, решать данные вопросы рыночным путем?

 Давайте быть честными, отделяя пиар от реальных действий.

С точки зрения, пиара, при любых всплесках агрофляции, люди от государства обязаны вещать с экранов телевизоров о проведении проверок, заявлений в прокуратуру, писем и требований. Нас действительно заваливают письмами и проверками.

С точки зрения реальных действий, что в Москве, что в Калининграде в правительстве сидят умные и компетентные люди, которые знают реальное состояние дел и цены. Общаются с производителями и ритейлом.  В Калининграде есть специфика, связанная с высокой зависимостью от импорта.  То есть общий уровень инфляции, вернее, влияние девальвации рубля на конечную продуктовую корзину в Калининграде значительно выше, чем в целом по России. И эти процессы у нас наступают моментально, с очень быстрой распродажей стоков. Товар быстро продали, а потом закупаем продукцию уже по новому курсу, гораздо дороже.

Но сейчас, напротив, с укреплением рубля продуктовая инфляция не только быстро опустится, но и мы будем иметь некое общее снижение, по крайней мере, сезонное.

Говоря со стороны производителя, всё-таки замечу, что производители имеют более длинный временной лаг.

И у многих высокая себестоимость, связанная с ростом курса валют в конце 2014г, в полной мере стала проявляться в феврале – марте 2015г. Пик только наступил и еще не пройден.

Да, но Российские производители цену практически никогда не снижают.

За исключением сезонных колебаний.

И биржевых товаров.

 Вы же не корректируете свои цены сейчас?

 Мы сделали незначительным первый этап поднятия с осени 2014г.

И сейчас, корректируем, снижаем запланированные поднятия.

Правильно. Это называется сбытовые ограничения и возможности рынка.

Сейчас вы наращиваете продажи, где-то проиграв в доходности.

 Да, верно. Правда из-за большего роста цен конкурентов, мы получаем другой кейс – продукция перемещается в другую ценовую нишу, изменяя позиционирование.

Это сложный вопрос. Тут надо понимать, как меняется ваши маржинальность и продажи.

В декабре я сказал своим коллегам, что меня не интересует маржинальность в первый квартал 2015г.

Меня интересует только количество Покупателей.

Мы сильно потеряли в марже, чтобы сохранить покупателей.

Нам удалось их сохранить и даже немного приумножить.

Как в этой ситуации вели себя Поставщики, удалось ли пройти эти моменты в связке «Поставщик – Ритейлер» или каждый «рубился» только за себя?

Истерики не было. В какой-то мере она была в декабре у мелких оптовиков, которые сидели на валютных контрактах с валютными отсрочками.

Все серьёзные поставщики прошли уже много кризисов. И уже довольно спокойно относятся к валютным колебаниям. Мы привыкли к нестабильности рынка и высокой волатильности рубля.

Мы привыкли к тому, что у нас, то свиная чума, то санкции, то антисанкции.

Вы Генеральный директор и управляете бизнесом более 15лет. Это ваш не первый кризис.

Где и в чём вы находите мотивацию для новых свершений?

 Я не менеджер — я предприниматель.

И моя мотивация совершенно отличается от мотивации наемного сотрудника.

В рамках докторской диссертации я пишу монографии на тему типов предпринимателей и их аттракторов.

(подарю вам книгу * «Системная теория предпринимательства» О.Б. Пономарёв).

Спасибо, мне также интересна эта тема.

Если взять классификацию, то, к примеру, А.И. Пригожин в своей книги «Цели и Ценности» выделяет несколько типов Предпринимателей.

Да, порядка 10-11.

К какому типу вы относите себя?

 В чистом виде такие типы встречаются довольно-таки редко.

Но если обращаться к данной типологии, то я скорее «созидатель»

и «спортсмен от бизнеса». Мне по-прежнему интересно создавать новое, за что не стыдно.

К примеру, когда мы в одном из спальных районов открыли новый магазин, люди приходили и говорили огромное спасибо. И я понимал, что мы изменили жизнь квартала. У людей появился классный магазин и они стали по-другому относится к месту своего жительства. Потому что когда вы делаете любой хороший инфраструктурный объект в жилом микрорайоне, это меняет жизнь микрорайона. С одной стороны, кажется, мы делаем это ради бизнеса, с другой стороны это становится важным людям, с точки зрения качества жизни.

Вы уже сказали, что вы не только Генеральный директор, но и собственник.

Но вы всё равно ежедневно совмещаете в себе обе функции.

Важное замечание. Я Генеральный директор группы компаний, которая концентрируется на инвестициях.

У меня есть Генеральный директор розничных сетей, который занимается ежедневной, кропотливой работой – управлением большим коллективом, 12 тысяч SKU, акциями, ротациями и.т.д.

И блестяще справляется со своей работой. Я же, уже действительно не хочу заниматься этим.

Мне интересно обсуждение выработки тактики, нашей политики и ключевых изменений.

Все остальное — это управление финансами, инвестициями, то, что действительно должен делать собственник.

И что нельзя никому поручить.

Собственник всего лишь должен принимать сложные решения.

И в них он не должен ошибиться. А чтобы в них не ошибиться, он должен быть свободным от рутины.

Хорошо. А как идет распределение ответственности?

Она не делегируется.

Т.е. она все равно остаётся на собственнике?

Если ошибается менеджер, в крайнем случае, он может взять свой портфель и пойти искать новое место работы.

Ответственность с тебя никто не снимает.

Развитые формы контролинга должны быть на любом предприятии, чтобы обеспечивать возможность спокойно спать собственнику и понимать,  что есть многоуровневая система защиты бизнеса от разных неприятностей и потрясений.

Одной из тем в рамках Камблог Академии и общении с Максимом Гришаковым (Генеральный директор «Спар Ритейл»), была презентация  «Как стать CEO?».

Что бы вы посоветовали менеджерам, которые задаются этим вопросом?

А всё очень просто. На самом деле, это Профессионализм.

И необходимо начинать с ремесла, базового. Надо понимать — Генеральный директор — это менеджер.

Карьеру можно делать в одном бизнесе, доходя по карьерной лестнице до определенных позиций.

И там будет своя специфика – ритейл, производство, не имеет никого значения.

По мере того, как человек достигает определенной высоты, ему становится всё равно чем управлять.

Потому что принципы менеджмента неизменны и применимы к любым отраслям экономики.

Чем выше поднимается человек, тем выше ответственность и тем более сильные решения он принимает самостоятельно. И вот его весь бэкграунд должен быть настолько большим, что бы эти решения он принимал быстро и безошибочно.

Важно ли здесь, что бы менеджер на каждом этапе своего роста  был предпринимателем на своем месте, принимая ответственность, не боясь риска и имея отношение «как к своему»?

Наверное, это скорее не Предпринимательство, а творчество.

Предпринимательство это довольно-таки сложная теория, которая подразумевает простые вещи — за свой страх и риск, за собственные деньги,  стремится к получению прибыли, с целью удовлетворения своих потребностей, наиболее базовой из которых, по моему мнению, является стремление к свободе.

А вот творчество я всячески поощряю у своих коллег. Даже если это решение может быть ошибочным, я зачастую его поддерживаю. По той причине, что только практика является критерием истины.

И менеджерам разрешено ошибаться, для определения точности выбора решения.

Маленькая ошибка зачастую позволяет не совершить большую в дальнейшем.

И когда предположим у человека всё хорошо на работе, важно дать возможность немного ошибиться, чтобы понять границы допустимого. Это очень важно. Человек, который не умеет падать, не умеет вставать.

Всё-таки возможность упасть — это только возможность почувствовать границы или возможность расширить их в дальнейшем?

Человек так устроен, что всегда стремится в зону комфорта, там, где ему хорошо.

Но личностный рост, часто подразумевает выход из зоны комфорта?

Да, любые достижения связанны с преодолением кризисов как внутренних, так и внешних.

Если вернуться к вопросу развития, получается, что предприниматель должен постоянно выходить из зоны комфорта?

 Предприниматель априори не может находиться в зоне комфорта.

В зоне комфорта могут находиться предприниматели, достигшие вершины.

А это либо капиталист, либо рантье, человек, который способен минимизировать предпринимательские риски, оставшись человеком способным управлять капиталом в той или иной форме.

Предприниматель, работающий на земле непрерывно, сталкивается со всеми видами рисков, которые только бывают, в отличие от менеджера, где эти риски минимизированы системой.

Один из последних вопросов. Я знаю, что вы были признаны предпринимателем 2013года в Калининградской области, Галицкий признан предпринимателем года России 2014г.

Можно ли сказать, что ритейл становится одним из драйверов Российской экономики, а бизнесмены от Ритейла их лицами?

Ответ прост. Я достаточно рано понял, что за ритейлом будущее и он меня всегда интересовал.

Еще в 1994г я учился во Франции и у меня была возможность посещать ближайший магазин Carrefour.

Мне было все понятно.

Мы тогда только начали заниматься хлебом, не было сетевых магазинов, но как только появилась такая возможность, мы вошли в рынок ритейла.

У меня и сейчас не вызывает сомнения, что за ритейлом будущее.

Мы сейчас живём в неоклассической модели экономики, в которой потребление и спрос значительно важнее, по мнению современных экономистов, чем производство.

Я апологет этой теории. И считаю, что торговля — это основной вид бизнеса, а производство выполняет подчинённую ему функцию. И это было, есть и будет.

Мы, безусловно, идём к рынку потребителя. И мы являемся представителем этого потребителя и, соответственно, мы работаем на потребителя, а всё что за нами, работает на нас. И никакую другую модель будущего я для себя не представляю.

Но, а здесь всё очень просто. Очень жёсткий и тяжёлый бизнес. В рознице выживают сильнейшие, согласно законам джунглей и рыночной экономики.

И надо понимать, что где есть перспектива, туда идут умные, толковые люди, которые уже вокруг себя собирают  умных и толковых людей.

Поэтому такие сильные команды в рознице. Поэтому выросла сильная Виктория.

Поэтому такая сильная компания Магнит. И поэтому за нее дают такие огромные деньги на рынке.

Наш рост это также сильная команда. А моя задача как собственника не ошибиться в выборе стратегических решений.

Какую роль в этой системе вы отводите собственнику?

Со стороны кажется, что успех того же Магнита это сила намерения Галицкого.

 За Галицким также стоит команда — люди, которые делают свою работу. Галицкий может полдня заниматься футболом. Еще раз повторюсь, что собственник не должен ошибиться в выборе стратегических решений и формировании команды. Эта ключевая задача.

Из 4х видов ресурсов: Время, Люди, Технологии, Деньги, единственный невосполнимый ресурс — это время.

Если ошибиться в выборе стратегического решения можно потерять время, которое невозможно вернуть.

А все остальные ресурсы может найти и решить. Команда, финансовый директор найдёт деньги, исполнительный директор найдёт технологии, а руководитель отдела кадров найдет грамотных людей.

Предприниматель отвечает за время. Это главный ресурс, которым надо заниматься.

Олег, спасибо за беседу и выделенное время.

Сил и удачи в вашем деле.

Норин Денис.

 Хотелось бы пригласить читателей к обсуждению в группе KAMBLOG в Facebook и Linkedin.