Отчет о встрече «как построить отдел по работе с сетями в компании с оборотом $20M+»

Выводы

(1) Не надо на этом этапе париться «где найти 5 камов переговорщиков». На этом этапе стоит задача за год войти еще в 2-5 сетей. А это значит что переговорной работы на одного. И этот один — руководитель отдела. Именно он носитель ключевых компетенций — сложных переговоров, понимания бизнеса, гибкости мышления… и еще 18 тысяч качеств. Второй такой пока и не нужен.

(2) Какие это сети куда мы прямо сейчас хотим зайти — мы их знаем в лицо — это десяток (или чуть чуть меньше) сетей гипермаркетов. Начинать именно с гиперов имеет смысл конечно.

(3) Особенно остро стоит задача «как выжить и преуспеть в тех сетях где мы уже есть». То есть не тема войти разом в 10 сетей. Надо войти в 1-2 и сделать там красиво — 365 дней в году — тогда а. не выкинут, б. в минус не уйдем (учитывая какую сумму мы заплатили на входе — эта сумма мощнейший кстати менеджерский инструмент, заставляющий держать ухо востро и пахать весь год лучше всяких увещеваний — вот уж что значит «вписался» — избавляет от кучи разговоров-отмазок — не сделал — не вопрос — можешь не объяснять почему — деньги то уже у меня).

(4) 5% человеко часов — тут нужны глубочайшие компетенции — это что то уникальное что есть именно в этой компании, часть ее общего конкурентного преимущества (например то что упомянул в п.1 — если в компании тот кто отвечает за отдел по работе с сетями такой спецназовец — эйнштейн и майк тайсон в одном лице — то это определенно конкурентное преимущество) — это как брендированный продукт (уникальный).

95% человеко часов — а это как сырьевой продукт (заменяемый, но при этом не значит что низкого качества — планка по качеству есть — просто есть многие кто может это делать) — сюда идет все принятие заказов в магазинах и мерчендайзинг — пришли к тому что это все не надо делать самим, надо отдавать правильному агентству, делающему совмещенный мерчендайзинг (когда один мерчендайзер целый день в одном магазине — отвечает за 3-5 производителей и к полке каждого может подходить 5 раз за день — и тратит о минут на переезды между магазинами).

Вывод из этого пункта — 5% компетенций — это 1-2-3 человека — хантите таких 1-2-3, далее мотивируйте их оставаться, удерживайте постоянно, держите руку на пульсе — в плане того что их надо развивать я даже не уверен — спецназовец на то и спецназовец чтоб самому развиваться — как травинка, которая пробивается сквозь асфальт — иначе ему и не интересно.

(5) Петр предложил еще лично от себя — разбить все магазины на пяток однородных сегментов (по сумме двух критериев — формат и регион) — еженедельно группировать магазины одного сегмента по убыванию «лучшести» — то есть вот самые хорошие, вот самые плохие — то что сегменты однородные позволяет делать такое сравнение внутри сегмента — далее разбираться с лучшими выуживая конкретные лучшие практики (почему так получилось? почему добились таких классных результатов?) — в худших внедрять эти лучшие практики, ставить на особый контроль, принимать жесткие но справедливые управленческие решения.