Интервью с Олегом Пономарёвым. (Собственник ТД «Семья» Калининград).

Данное интервью проведено в рамках проекта 3 ей KAMBLOG Академии.

Еще раз хотелось бы поблагодарить Олега за открытый и интересный диалог.

 Олег Пономарев собственник  ТД «Семья» в Калининграде, сейчас переводит магазины сети под бренд Spar, является одним из двух основателей СНС (союз независимых сетей) и Т3С  ( торгово- закупочный союз).*

Добрый день, Олег Борисович.

Прошедший 2014 год был насыщен событиями в политической и экономической жизни: эмбарго, санкции, рост курса валют.

Вы же стартовали с новым проектом, открытием магазинов под лицензией Spar.

Как вы оцениваете запуск проекта?

У нас все получилось! Мы долго думали. На размышления ушло порядка 3-х лет.

За это время мы познакомились с разными Spar, прежде всего в России, так как в России уже много партнеров Spar. Но изучили и иностранный опыт, поняли, что Spar — это добротная оболочка, а дальше воплощение зависит от той команды, которая получает лицензию. Центральный офис дает набор документов, где прописано, как должен выглядеть магазин, проводит тренинги, показывает  конкретные объекты и говорит: «надо делать так». А вот дальше многое зависит уже от нас самих.

Надо понимать, что есть жесткие лицензии, с четким стандартом, такие как Макдональдс.

Spar — это лицензия мягкая.

То есть она адаптируется под среду? 

Да, есть некие требования, которые необходимо соблюдать, а дальше, если лицензиат делает плохой проект, то в итоге он может лишиться вывески.

Если возвращаться к экономическим событиям прошлого года и их последствиям для бизнеса, решились бы вы на открытие магазинов сейчас?

Безусловно, зная, что страна попадет в полосу кризиса, рецессию, то проект не был бы запущен.

Так как проект дорогой и делался на вырост. Магазины действительно качественные и с большими инвестициями.

Но нам повезло, что до нового года нам удалось открыть 8 объектов в новом для Калининграда формате — компактный супермаркет.

Как я понимаю еще один существенный момент — это объем инвестиций, так как большинство объектов под магазины вы строите заново, а не арендуете?

На самом деле все первые 4 магазина Spar были открыты на арендованных площадях.

Другое дело, что магазины подверглись существенной реконструкции.

(Не входим в голые стены, а делаем все, что рекомендует нам держатель лицензии).

Из 4х предложенных стилевых решений, мы выбрали так называемый Норвежский проект Spar International, который мы в итоге и адаптировали для себя.

 Если вернуться к истории становления ТД Семья.

Первый магазин был открыт в 1998 г, а последующий, существенный апгрейд формата был проведен только в конце 2010 . Затем же, вы довольно быстро приняли решение для запуска нового формата – магазинов Spar.

Сказались факторы того времени — низкая покупательская способность, недостаточная развитость ритейла, вы шли за покупателем, ждали пока он вырастет?

Так как сейчас, с открытием магазинов Spar, вы во многом играете на опережение рынка!

Любое Дело должно соответствовать времени, любое действие должно соответствовать возможностям.

Мы открыли первый магазин самообслуживания 14 августа 1998г.

После этого рубль девальвировался в 3,5 раза и мы долгое время жили в формате таких простеньких магазинов под ТМ Копилка. Они соответствовали времени, нашим возможностям и они соответствовали покупательскому спросу. По мере развития внутри страны и роста покупательского спроса, мы с 2006г начали делать новые магазины под ТМ Семья. И к 2010г после очередного кризиса, стало понятно, что стоит двигаться дальше, что страна довольно-таки быстро, за 2а года, пережила финансовый кризис и восстановила покупательскую способность. Ответом было появления нового формата магазинов, как мы ее называем «графитовая Семья».

Где за основу был взят Литовский проект магазинов сети Iki?

Да, это клон Литовско-Немецкой сети Iki, которая входит в Rewe group.

Мы нашли строителей, маркетологов, дизайнеров, которые принимали участие в разработке и строительстве магазинов в Литве. И была поставлена задача перенести проект на Калининградскую землю.

За более чем 15 лет работы, вы приобрели огромный опыт, опробовали несколько форматов, переняли европейские практики. Расскажите, в чем с вашей точки зрения, основная идея покупки лицензии Spar?

Сами бы вы не справились?

Мы все-таки маленькая компания. Возможно по Калининградским меркам и большая.

У нас 2400 сотрудников, значимые объемы бизнеса, но ритейл бизнес глобальный.

А с точки зрения глобального ритейла, мы небольшая компания.

Потому что наши конкуренты, это не только 7 Континент, Вестер, и даже, при всем уважении, Дикси — Виктория. Наши сегодняшние конкуренты — это Tesco, Carrefour, Biedronka, Auchan.  У которых выручка не миллиарды рублей, а миллиарды евро. Это компании с совершенно другими фантастическими возможностями. Не трудно экстраполировать на ближайшее будущее, что и в Калининград придут новые игроки (международные), конкуренция будет усиливаться и что наш бренд, при всей любви к нему, так и останется маленькой региональной компанией.

Да у нас сейчас 49 магазинов, а будет 55.

Но все равно, как бы мы не выросли, мы останемся небольшой компанией, в глобальном масштабе.

А расти надо по самым современным стандартам.

Меня, как покупателя, магазины Spar в первую очередь привлекают использованием новых технологий.  

К примеру, нестандартного холодильного оборудования. Также вы применяете много новшеств, таких как аэрация овощей и фруктов, а также использование кассовых аппаратов самообслуживания.

Все-таки, для вас эта некая модная фишка или реальная тенденция, с помощью которой можно со временем снизить издержки и донести до покупателя удобство?

Да, мы считаем, что за такими кассами будущее. К примеру, в Англии и Ирландии это основная форма кассового оборудования на сегодняшний день.

То есть вы здесь идете вперед потребителя, показывая новые возможности?

 Мы обучаем потребителя. И приучаем.

Так же понимая, что современные технологические уклады не оставляют людям в ближайшем будущем места на кассе. Роботы — это наше все.

Сегодня экономически не выгодно ставить кассы самообслуживания.

Для нас это во многом знак потребителям, что мы современный европейский формат.

И мы обязательно будем развивать это направление.

Поскольку в нашем понимании это очень удобно.  Исключаются многие нюансы в работе и упрощается наше общение с покупателем именно в финальной точке. Наш Покупатель парадоксален. Он мечтает, чтобы его обслуживали на кассе. Ему не хочется самостоятельно осуществлять покупку. И в тоже время он чрезвычайно придирчив к кассиру и хочет, что бы это был человек с лучезарной улыбкой, который говорит ему правильные слова из сервисного диалога и параллельно успевает сложить продукты в пакет.

Довольно сложная задача, поскольку мы понимаем, что труд людей работающих на кассе в розничной торговле довольно-таки тяжёлый и во всем мире не самый высокооплачиваемый.

Поэтому правильное направление — это роботизация кассы самообслуживания. И мы будем по нему двигаться.

Но осторожно. Понимая, что сегодня наш покупатель все-таки консервативен и старается попасть на обычную кассу.

Мы говорили о технологии в ритейле и затронули вопрос конкуренции, которая становится глобальной. Что в целом понятно. Учитывая наше географическое положение и специфику рынка, где покупатель в поисках лучшего, ценового и ассортиментного предложения имеет возможность выехать в соседнюю Польшу или Литву за продуктами.

Как в текущей ситуации политики импортозамещения изменился ассортимент в сети? Выросли ли новые Российские производители и готовы ли они к конкуренции?

 Одна из причин, по которой мы шли под лицензию Spar, было вступление в закупочный союз Spar,где существует международный и российский дивизион. На сегодняшний день, довольно много продукции мы завозим из России. В основном это низкобюджетные товары, товары первой цены и собственные торговые марки Spar и S Budget. И это уже очень здорово, так как этого товара больше ни у кого нет. В условиях обвала рубля, российские товары в первом квартале текущего года были очень важны для нас. Но, к сожалению, с введением продовольственного эмбарго мы потеряли многие свои контракты Spar в Европе.

Как я понимаю, это сильно сказалось на категории Fresh?

Да, у нас развалилась вся линейка нашего Фреша. А это и  молочный Spar, и Голландский овощно-фруктовый Spar. То есть всё то, в чём мы видели свои ключевые преимущества.

Многие вопросы в этой категории нам приходиться решать очень сложно.

Сейчас наш основной поставщик это Турция и  Сербия. Но это совсем другие деньги.

Для примера, машина в Голландию обходится 1100евро, а машина в Турцию 4500евро.

А это всё влияет на конечную цену.

В любом случае, часть товаров, не попавших под эмбарго, мы завозим из Голландии.

В первую очередь, это товары под ЧМ, которых у нас сейчас порядка 1500 шт.

В формате ЧМ вы видите одно из приоритетных направлений развития компании?

 Да, конечно. На сегодняшний момент у нас три формата СТМ – российский спаровский стм,

международный стм, и собственные торговые марки – вода, молочка, сухофрукты, которые мы делаем здесь.

Рассматриваете ли вы в будущем покупки какого либо вида производственных компаний или агропромышленных комплексов?

Мы уже в производстве. ТД «Семья» выросла из группы компаний Русский хлеб.

Но объять необъятное совершенно не входит в наши планы.

Мы — компания специализированная. И мы будем дальше заниматься розницей и всем тем, что называется дистрибьюция. Занимаясь, по возможности, закупкой напрямую у производителя.  И под реализацию задачи комплексной закупки мы строим РЦ.

Поэтому мы не идем ни в молоко, ни в колбасу. Этим должны заниматься наши поставщики.

Единственное, куда мы уже зашли, у нас есть проект в тепличном хозяйстве с одним из фермеров.

И здесь сам фермер пришёл к нам и сказал: «помогите мне с финансированием и у вас будет больше зелени, огурцов и так далее…» Но для нас это локальный, эпизодический проект.

А все силы мы будем вкладывать в развитие своей розничной сети.

Помимо участия в закупочном союзе Spar, вы являетесь председателем координационного совета союза независимых сетей и системы Т3C.

В чем вы видите основные задачи и возможности участия в этих проектах?

 Это оно же, только с другого бока и другие люди. Дело в том, что региональных независимых сетей в России порядка 300-т штук. Количество уменьшается, так как многие со временем уходят с рынка или продаются, но их всё равно довольно много. Крупных, сильных. А поскольку за ними стоят предприниматели, которые не собираются убегать или сдаваться на волю крупных федеральных сетей, то  само это объединение не коммерческое, а служит  для общения с властями. Возможности биться в рамках закона о торговле и прочих регулирующих актов и обмена лучшими практиками, да и просто площадка дружить.

А Т3С это точно такой же закупочный союз как Spar. И мы в нем также принимаем участие.

В большей части в биржевых товарах, например курица, сыр, икра!

 Как понимаю, здесь не стоит задача замены собственного отдела закупок, а только поиск необходимой продукции и лучших предложений, работая параллельно?

Да, все верно. Будет третий закупочный союз и мы с ним будем работать.

Так как наша задача заботиться о закупочной цене, каждый день и каждый час.

 Всё же, если вернуться к вашим поставщикам — Российской продукции и производителям.

В чем вы видите слабые места и их зоны роста?

 На мой взгляд, ахиллесовой пятой отечественного производителя является слабый маркетинг.

Надо признать, что именно с этим связанно большое количество проблем и неудач даже у потенциально сильных брендов. Брэндинг — это важное направление. Причём под брэндингом, я подразумеваю непросто вложение денег в известность некой торговой марки. А прежде всего брэндинг продукта, которому удастся донести на уровне нейромаркетинга до покупателя, почему именно этот продукт наделён теми качествами, которые ему нужны.

Есть много подвижек. К примеру, у нас в Калининграде много интересных производителей молочки, которые делают хорошие продукты.

Но и там впереди еще большая дорога, что бы догнать, тех же Литовских производителей аналогичной продукции.

 Введение санкций ускоряют этот процесс?

Конечно. Сейчас есть мощное оживление на всех сельскохозяйственных рынках.

Я не ожидаю там быстрой отдачи. Но думаю, что уже в этом году мы увидим интересную картину по ряду продуктов. Видно что люди занимаются, и это позволит  сгладить нашу традиционную сезонность.

Конечно, по тем же яблокам, надо года три для того, чтобы вырастить сады. Но видно, что их сажают, как и к примеру картофель, тепличные хозяйства. Молочники, свиноводство также развивается.  А вот если взять крупнорогатый скот и стейк как продукт, то у нас низкая культура потребления и ей должны заниматься производители —  продвигать, развивать.

Но, в общем, у производителей открылись широкие возможности.

И главное, что среди производителей появилось большое количество людей, которые умеют «прибавлять и складывать». Так получилось, что в 90е годы основной тип предпринимателей, который у нас пришёл к управлению предприятиями, были люди, которые могут «делить, дробить и вычитать », пытаясь из этого извлекать прибыль. Сегодня появились люди, которые готовы играть в долгую, «складывать и приумножать».

 Проверки в ритейле, заморозка цен, претензии в необоснованности поднятия.

На ваш взгляд, на сколько необходимо государственное регулирование в данной сфере?

Готова ли сама среда, конкуренция, здравый смысл всех участников, решать данные вопросы рыночным путем?

 Давайте быть честными, отделяя пиар от реальных действий.

С точки зрения, пиара, при любых всплесках агрофляции, люди от государства обязаны вещать с экранов телевизоров о проведении проверок, заявлений в прокуратуру, писем и требований. Нас действительно заваливают письмами и проверками.

С точки зрения реальных действий, что в Москве, что в Калининграде в правительстве сидят умные и компетентные люди, которые знают реальное состояние дел и цены. Общаются с производителями и ритейлом.  В Калининграде есть специфика, связанная с высокой зависимостью от импорта.  То есть общий уровень инфляции, вернее, влияние девальвации рубля на конечную продуктовую корзину в Калининграде значительно выше, чем в целом по России. И эти процессы у нас наступают моментально, с очень быстрой распродажей стоков. Товар быстро продали, а потом закупаем продукцию уже по новому курсу, гораздо дороже.

Но сейчас, напротив, с укреплением рубля продуктовая инфляция не только быстро опустится, но и мы будем иметь некое общее снижение, по крайней мере, сезонное.

Говоря со стороны производителя, всё-таки замечу, что производители имеют более длинный временной лаг.

И у многих высокая себестоимость, связанная с ростом курса валют в конце 2014г, в полной мере стала проявляться в феврале – марте 2015г. Пик только наступил и еще не пройден.

Да, но Российские производители цену практически никогда не снижают.

За исключением сезонных колебаний.

И биржевых товаров.

 Вы же не корректируете свои цены сейчас?

 Мы сделали незначительным первый этап поднятия с осени 2014г.

И сейчас, корректируем, снижаем запланированные поднятия.

Правильно. Это называется сбытовые ограничения и возможности рынка.

Сейчас вы наращиваете продажи, где-то проиграв в доходности.

 Да, верно. Правда из-за большего роста цен конкурентов, мы получаем другой кейс – продукция перемещается в другую ценовую нишу, изменяя позиционирование.

Это сложный вопрос. Тут надо понимать, как меняется ваши маржинальность и продажи.

В декабре я сказал своим коллегам, что меня не интересует маржинальность в первый квартал 2015г.

Меня интересует только количество Покупателей.

Мы сильно потеряли в марже, чтобы сохранить покупателей.

Нам удалось их сохранить и даже немного приумножить.

Как в этой ситуации вели себя Поставщики, удалось ли пройти эти моменты в связке «Поставщик – Ритейлер» или каждый «рубился» только за себя?

Истерики не было. В какой-то мере она была в декабре у мелких оптовиков, которые сидели на валютных контрактах с валютными отсрочками.

Все серьёзные поставщики прошли уже много кризисов. И уже довольно спокойно относятся к валютным колебаниям. Мы привыкли к нестабильности рынка и высокой волатильности рубля.

Мы привыкли к тому, что у нас, то свиная чума, то санкции, то антисанкции.

Вы Генеральный директор и управляете бизнесом более 15лет. Это ваш не первый кризис.

Где и в чём вы находите мотивацию для новых свершений?

 Я не менеджер — я предприниматель.

И моя мотивация совершенно отличается от мотивации наемного сотрудника.

В рамках докторской диссертации я пишу монографии на тему типов предпринимателей и их аттракторов.

(подарю вам книгу * «Системная теория предпринимательства» О.Б. Пономарёв).

Спасибо, мне также интересна эта тема.

Если взять классификацию, то, к примеру, А.И. Пригожин в своей книги «Цели и Ценности» выделяет несколько типов Предпринимателей.

Да, порядка 10-11.

К какому типу вы относите себя?

 В чистом виде такие типы встречаются довольно-таки редко.

Но если обращаться к данной типологии, то я скорее «созидатель»

и «спортсмен от бизнеса». Мне по-прежнему интересно создавать новое, за что не стыдно.

К примеру, когда мы в одном из спальных районов открыли новый магазин, люди приходили и говорили огромное спасибо. И я понимал, что мы изменили жизнь квартала. У людей появился классный магазин и они стали по-другому относится к месту своего жительства. Потому что когда вы делаете любой хороший инфраструктурный объект в жилом микрорайоне, это меняет жизнь микрорайона. С одной стороны, кажется, мы делаем это ради бизнеса, с другой стороны это становится важным людям, с точки зрения качества жизни.

Вы уже сказали, что вы не только Генеральный директор, но и собственник.

Но вы всё равно ежедневно совмещаете в себе обе функции.

Важное замечание. Я Генеральный директор группы компаний, которая концентрируется на инвестициях.

У меня есть Генеральный директор розничных сетей, который занимается ежедневной, кропотливой работой – управлением большим коллективом, 12 тысяч SKU, акциями, ротациями и.т.д.

И блестяще справляется со своей работой. Я же, уже действительно не хочу заниматься этим.

Мне интересно обсуждение выработки тактики, нашей политики и ключевых изменений.

Все остальное — это управление финансами, инвестициями, то, что действительно должен делать собственник.

И что нельзя никому поручить.

Собственник всего лишь должен принимать сложные решения.

И в них он не должен ошибиться. А чтобы в них не ошибиться, он должен быть свободным от рутины.

Хорошо. А как идет распределение ответственности?

Она не делегируется.

Т.е. она все равно остаётся на собственнике?

Если ошибается менеджер, в крайнем случае, он может взять свой портфель и пойти искать новое место работы.

Ответственность с тебя никто не снимает.

Развитые формы контролинга должны быть на любом предприятии, чтобы обеспечивать возможность спокойно спать собственнику и понимать,  что есть многоуровневая система защиты бизнеса от разных неприятностей и потрясений.

Одной из тем в рамках Камблог Академии и общении с Максимом Гришаковым (Генеральный директор «Спар Ритейл»), была презентация  «Как стать CEO?».

Что бы вы посоветовали менеджерам, которые задаются этим вопросом?

А всё очень просто. На самом деле, это Профессионализм.

И необходимо начинать с ремесла, базового. Надо понимать — Генеральный директор — это менеджер.

Карьеру можно делать в одном бизнесе, доходя по карьерной лестнице до определенных позиций.

И там будет своя специфика – ритейл, производство, не имеет никого значения.

По мере того, как человек достигает определенной высоты, ему становится всё равно чем управлять.

Потому что принципы менеджмента неизменны и применимы к любым отраслям экономики.

Чем выше поднимается человек, тем выше ответственность и тем более сильные решения он принимает самостоятельно. И вот его весь бэкграунд должен быть настолько большим, что бы эти решения он принимал быстро и безошибочно.

Важно ли здесь, что бы менеджер на каждом этапе своего роста  был предпринимателем на своем месте, принимая ответственность, не боясь риска и имея отношение «как к своему»?

Наверное, это скорее не Предпринимательство, а творчество.

Предпринимательство это довольно-таки сложная теория, которая подразумевает простые вещи — за свой страх и риск, за собственные деньги,  стремится к получению прибыли, с целью удовлетворения своих потребностей, наиболее базовой из которых, по моему мнению, является стремление к свободе.

А вот творчество я всячески поощряю у своих коллег. Даже если это решение может быть ошибочным, я зачастую его поддерживаю. По той причине, что только практика является критерием истины.

И менеджерам разрешено ошибаться, для определения точности выбора решения.

Маленькая ошибка зачастую позволяет не совершить большую в дальнейшем.

И когда предположим у человека всё хорошо на работе, важно дать возможность немного ошибиться, чтобы понять границы допустимого. Это очень важно. Человек, который не умеет падать, не умеет вставать.

Всё-таки возможность упасть — это только возможность почувствовать границы или возможность расширить их в дальнейшем?

Человек так устроен, что всегда стремится в зону комфорта, там, где ему хорошо.

Но личностный рост, часто подразумевает выход из зоны комфорта?

Да, любые достижения связанны с преодолением кризисов как внутренних, так и внешних.

Если вернуться к вопросу развития, получается, что предприниматель должен постоянно выходить из зоны комфорта?

 Предприниматель априори не может находиться в зоне комфорта.

В зоне комфорта могут находиться предприниматели, достигшие вершины.

А это либо капиталист, либо рантье, человек, который способен минимизировать предпринимательские риски, оставшись человеком способным управлять капиталом в той или иной форме.

Предприниматель, работающий на земле непрерывно, сталкивается со всеми видами рисков, которые только бывают, в отличие от менеджера, где эти риски минимизированы системой.

Один из последних вопросов. Я знаю, что вы были признаны предпринимателем 2013года в Калининградской области, Галицкий признан предпринимателем года России 2014г.

Можно ли сказать, что ритейл становится одним из драйверов Российской экономики, а бизнесмены от Ритейла их лицами?

Ответ прост. Я достаточно рано понял, что за ритейлом будущее и он меня всегда интересовал.

Еще в 1994г я учился во Франции и у меня была возможность посещать ближайший магазин Carrefour.

Мне было все понятно.

Мы тогда только начали заниматься хлебом, не было сетевых магазинов, но как только появилась такая возможность, мы вошли в рынок ритейла.

У меня и сейчас не вызывает сомнения, что за ритейлом будущее.

Мы сейчас живём в неоклассической модели экономики, в которой потребление и спрос значительно важнее, по мнению современных экономистов, чем производство.

Я апологет этой теории. И считаю, что торговля — это основной вид бизнеса, а производство выполняет подчинённую ему функцию. И это было, есть и будет.

Мы, безусловно, идём к рынку потребителя. И мы являемся представителем этого потребителя и, соответственно, мы работаем на потребителя, а всё что за нами, работает на нас. И никакую другую модель будущего я для себя не представляю.

Но, а здесь всё очень просто. Очень жёсткий и тяжёлый бизнес. В рознице выживают сильнейшие, согласно законам джунглей и рыночной экономики.

И надо понимать, что где есть перспектива, туда идут умные, толковые люди, которые уже вокруг себя собирают  умных и толковых людей.

Поэтому такие сильные команды в рознице. Поэтому выросла сильная Виктория.

Поэтому такая сильная компания Магнит. И поэтому за нее дают такие огромные деньги на рынке.

Наш рост это также сильная команда. А моя задача как собственника не ошибиться в выборе стратегических решений.

Какую роль в этой системе вы отводите собственнику?

Со стороны кажется, что успех того же Магнита это сила намерения Галицкого.

 За Галицким также стоит команда — люди, которые делают свою работу. Галицкий может полдня заниматься футболом. Еще раз повторюсь, что собственник не должен ошибиться в выборе стратегических решений и формировании команды. Эта ключевая задача.

Из 4х видов ресурсов: Время, Люди, Технологии, Деньги, единственный невосполнимый ресурс — это время.

Если ошибиться в выборе стратегического решения можно потерять время, которое невозможно вернуть.

А все остальные ресурсы может найти и решить. Команда, финансовый директор найдёт деньги, исполнительный директор найдёт технологии, а руководитель отдела кадров найдет грамотных людей.

Предприниматель отвечает за время. Это главный ресурс, которым надо заниматься.

Олег, спасибо за беседу и выделенное время.

Сил и удачи в вашем деле.

Норин Денис.

 Хотелось бы пригласить читателей к обсуждению в группе KAMBLOG в Facebook и Linkedin.