И особенно стоит отметить, что стало наблюдаться значительное  падение мороженого в семейной упаковке .  Например, я сегодня был в  магазине формата дискаунтер и поинтересовался  у них о динамике продаж. Директор магазина стала рассказывать, что в ее магазине очень сильно упала стоимость чека, и обозначила  позиции,  продажи которых упали больше всего.  Это в основном  мороженое в семейной упаковке.  Для нас это достаточно весомая категория,  где представлены одни из лидеров данного сегмента – мороженое «Семейное.  Ценовая категория данной категории  в среднем  180 – 300  руб за упаковку.

Наша компания —  ориентирована  пока  не на массового покупателя, наш продукт для определенной категории  покупателей «выше среднего».  Наши покупатели  — это достаточно обеспеченные   люди, для которых очень важно  продолжать употреблять  здоровые продукты  и наслаждаться великолепным вкусом.  Безусловно,  с  наступлением кризиса доля этой категории покупателей  уменьшается.

В продолжении разговора о кризисе хотел бы обратить  внимание на  такой параметр, как дебиторская задолженность. В  разрезе федеральных сетей это не так существенно  важно, ведь национальные сети платят стабильно. Тоже касается и крупных локальных игроков. Хотя бывают и сложности. Например, переход  Х5 на электронный документооборот создал определенные проблемы для нас.  Детальное разбирательства,   четкое отслеживание динамики оплат позволил нам своевременно скорректировать ситуацию.

Другой кризисный  параметр  — это   увеличение доли возвратов.  В нашем молочном бизнесе это стало особенно заметным, поскольку стоимость продукции начала расти, начал уменьшатся  покупательский спрос. И сейчас действительно можем отметить рост процента возврата.

Далее важный момент –  это  повышение цен. Это тот параметр, который мы четко можем оценить и которым  можем управлять. С конца прошлого года у нас прошло два повышения, как и у многих других компаний. Если первое повышение  прошло практически без затруднений, то при втором повышении мы столкнулись с определенными трудностями.

Имея представление об этих параметрах, появляется понимание как ими управлять. Что позволит в итоге минимизировать  риски, обусловленные  кризисом.   Поэтому я начал   искать решение.  Команде стали ставиться задачи, ориентированные  на сохранение стабильности в бизнесе, повышения эффективности.  Я  расскажу в разрезе конкретных примеров.

Одна из наших основных задач – рост доли рынка. Поэтому, я решил предпринять ряд действий, чтобы использовать кризисную ситуацию. Мы понимаем, что многие производители в силу определенных ограничений начинают сдерживать свои амбиции, сдерживать свои  затраты.  Мы начали в традиционной рознице активно  расставлять холодильное оборудование,  сделали серьезный акцент на  мерчендайзинг в торговых сетях. Я уверен, что дорогой продукт должен быто отлично представлен и располагаться в удобном для потребителя месте. Наш покупатель должен прийти в любое время в магазин и купить его любимое мороженое.

В настоящее время, в зависимости от формата магазинов, используются различные формы мерчендайзинга – мобильный или стационарный.  Особенность стационарного  мерчендайзинга – это сотрудничество с мерчендайзерами, обслуживающие сторонние контракты. Есть команда супервайзеров,  которые  управляют мерчендайзерами.  Наш сотрудник может в любой момент позвонить и решить любой вопрос, приехать в магазин и проверить соблюдение установленных нами правил. Эта схема для нас рациональна в  условиях кризиса  и оптимальна, так как с наступлением весны мороженое начинает лучше продаваться и появляется необходимость в сотруднике, который будет стабильно подходить к полке несколько раз в день и выкладывать продукт.  Поэтому,  эта схема  особенно очень эффективна в гипермаркетах, где большой трафик.

Дмитрий – но здесь возникает вопрос контроля. Ведь насколько я понимаю, у супервайзеров получается очень большая территория.

Фагиль — Сейчас частота посещения магазина нашим супервайзером составляет один раз в неделю. Наш сотрудник посещает магазин, оценивает ситуацию на полке и работает над улучшением представленности. Но мы хотим наблюдать ситуацию постоянно. У нас есть система «Наполеон», которая позволяет отслеживать передвижение и делать фотоотчеты в on –line режиме . Мы через 3 секунды можем увидеть фото, сделанное нашим сотрудником в этой программе.  Периодически меняем графики посещения супервайзером торговой точки,  чтобы приезд был неожиданным для нашего мерчендайзера.

Также мы требуем от мобильных мерчендайзеров  влияния на заказ. Схема достаточно простая – если мерчендайзер видит, что продукта недостаточно, он подходит к ЛПР и просит увеличить товарный запас на конкретное количество коробок. Ему обещают это сделать, но позже. Мерчендайзер не может ожидать «создание заказа» и вынужден двигаться по маршруту дальше. Всё, что он может —  оставить свою рекомендацию на бумаге. Но в  следующий визит мерчендайзер часто обнаруживает, что продукта опять нет. Чаще это происходит по забывчивости сотрудника магазина. Мы нашли своё решение – мерчендайзер после визита в точку отправляет смс на портал, на котором наш координатор может видеть, какое количество продукта данному магазину необходимо заказать. Координатор, получая заказ, сверяет его с рекомендацией от нашего мерчендайзера, и после этого перезванивает в магазин и напоминает о договоренности. И тогда они вместе переделывают или корректируют  заказ. Это конечно очень сложная схема, но особенно в кризис она приносит плоды –  представленность продукта на полке значительно улучшается.

Мерчендайзер  со своей стороны таким образом создает в своем отчете «планируемый заказ», что позволяет ему при следующем визите отслеживать продажи и соблюдение рекомендаций. Это  также помогает строить хорошие  рабочие отношения с сотрудниками магазина.

Дмитрий- это отличная идея по работе с мерчендайзерами. Особенно часть, когда исполнение рекомендации заказа дополнительно контролируется через колл центр.

Фагиль — Да, в Москве у нас в колл центре 4 человека, в СПб – 3 человека. Мы расширяем задачу координаторов до «работы с каждым магазином». Наши координаторы, в своем роде, являются торговыми представителями. То есть не «пассивно работают с заказами», а «активно» —  увеличивают объем в торговую точку. Конечно, там где это возможно сделать. Например, в Ленте сотрудники магазина могут корректировать заказы только на акционные позиции, в Окее, Ашане – на любые. Ну и конечно мы приоритезируем магазины – фокусируемся на топовых. Иначе,  штат координаторов нам пришлось бы расширить до 20 координаторов.

Дмитрий – Фагиль, сейчас КАМы все больше делают бизнес, а роль торговой команды уходит на второй план. Конечно кроме мерчендайзинга, который будет способствовать росту всегда. Расскажите, пожалуйста, какие цели Вы ставите перед командой КАМов?

Фагиль – мы работаем по системе KPI. Основным является объем продаж. Также есть перечень KPI, которые ставятся исходя из приоритетности.   Сейчас вот такой  целью является повышение цен.

Также не менее важным параметром для оценки работы КАМ является «согласование промо». В этот сложный период мы стремимся обеспечить наиболее эффективное использование этого инструмента. Мы стремимся проводить акции типа «1+1» и «2+1» с участием клиента. То есть мы от себя даем 20% скидки и ожидаем, что сеть добавляет  ещё 13% — тогда мы проводим акцию «три по цене двух». И это очень интересно нашим покупателям. Это помогает сетям растить трафик, а нам обеспечить высокую промо активность в сетях. Совместное участие в акциях нам значительно помогает.

Дмитрий – А как еще КАМы, наряду с промо, увеличивают продажи?

Фагиль – промо это всего лишь одна из составляющих. Я могу перечислить несколько инструментов для роста продаж. Первое – качество заказа в каждую точку, второе – промо, третье – мерчендайзинг, четвертое – дополнительное оборудование, также – расширение ассортимента и иное.  Например, в Х5 мы сейчас завели  несколько дополнительных скю. Но на полке места недостаточно  места для хорошей выкладки в каждом магазине. И мы обсудили установку  дополнительного оборудования.    Несомненно,  ретро условия тоже является инструментом для роста продаж.  После предоставления  сети дополнительных  выгодных  финансовых  условий, торговая сеть берет на себя обязательства по развитию нашей торговой марки.    Еще мы используем баннеры на магазинах, растяжки по городу. Мы уже участвовали в таких программах со многими крупнейшими сетями Россиии.

Дмитрий – Фагиль, а как Вы оцениваете КАМов внутри команды? Как отличить эффективную работу КАМа от органического роста сети?

Фагиль –  Прежде всего по системе ключевых показателей  KPI.  Инструментов для оценки эффективности достаточно много – это и KPI, динамика развития конкретной сети, конкретной территории, система like for like sales, динамика ассортимента, увеличение доли полки, в целом повышение эффективности работы с сетью (уменьшение штрафов, согласование комфортных коммерческих условий, уменьшение доли возвратов и проч).

Дмитрий – Фагиль, и последний вопрос. Что для Вас «сильная команда»?

Фагиль  – Успех команды строится на взаимоотношениях внутри команды. Успех строится на четко обозначенных целях и задачах.  Я стараюсь выстроить в команде взаимозаменяемые отношения.  И ещё важно нацеленность всей команды на один результат. Абсолютно все должны идти к одной общей цели.

Дмитрий – спасибо большое!