посты kamblog.ru 2007..2009 годов которые актуальны и сейчас (в 2016-м)

Стандартизация отрасли

15 FEBRUARY 2007

Ресурс качественного увеличения эффективности КАМовской отрасли — стандартизация бизнес-процессов и передача части рутинных операций на аутсорсинг, для того, чтобы у КАМ’а была возможность концентрироваться на действительно важных вещах, а не на, например, заполнении отчетов.

В подтверждение этой мысли, приведу цитату из бестселлера Томаса Фридмана «The World is Flat»:

«We need more and more common standards», said IBM’s strategic planner Cawley. «These are standards about how we do business together. The more we connect everyone through common communication standards, the easies it is to chop up work and send pieces of it to be done anywhere in the world, and the more it increases productivity and enables my whole digital ecosystem to collaborate better, cheaper and faster, and the more energy my employees have to concentrate on the high-touch, high-value-add, customized innovation or service that differentiates one company from another. Standards don’t stop innovation, they just clear away a lot of extraneous staff, so you can focus on what really matters»

 

Стандартизация и аутсорсинг

21 FEBRUARY 2007

Я уже писал, что главная возможность для взлета эффективности КАМ-отрасли – стандартизировать бизнес процессы. Многие отрасли в мире через это прошли. В первую очередь отрасли, завязанные на hi-tech технологии. Например, создание компьютерной анимации («История игрушек» и пр.): сюжет дорабатывается сценаристом в Лос-Анжелесе, озвучивается в звукозаписывающей студии в Денвере, заставка к рекламному ролику создается группой программистов в Китае и все это в реальном времени.

КАМ-отрасль далека от этого. Но это только пока. Есть колоссальная возможность и она будет использована отраслью. Кто-то сделает это первым и снимет сливки.

Смысл в том, чтобы прописать идеальный бизнес-процесс в области взаимодействия с сетями, в процессе написания выкинуть из него все лишнее. После того как написали – посмотреть, что можно отдать на аутсорс (например, львиная доля репортинга, сбора информации по рынку, развитие навыков) и оставить себе только то, что нельзя передать (развитие отношений с клиентами, проведение переговоров). После того как будут выброшены лишние функции, несовершенства, делания одного и того же несколько раз внутри одной компании. После того как профессионалам на аутсорсинг отдадут все, что можно отдать, высвободится колоссальное количество энергии, которая вся будет инвестирована в то, что делает компанию уникальной

 

Be-personal!

06 JULY 2007

Когда-то я разработал и провел семинар по проведению переговоров с FMCG сетями. И все бы хорошо, если бы не одно но… Всю первую половину дня, когда я его проводил, я был уверен, что ничего хорошего из этого не выйдет – участники были не просто пассивны, а просто в каком-то замороженном состоянии. Спать никто себе не позволял, но безразличие было полнейшим. Тем, кто проводил тренинг или даже просто делал десятиминутную презентацию, стоя перед многочисленной аудиторией, не нужно объяснять в каком состоянии находится выступающий при такой реакции аудитории. Не скажу, что это был худший день в моей жизни, но уж точно из первой десятки ;-))

Вернее не день, а полдня, потому-что в какой-то момент минус вдруг поменялся на плюс. Аудитория ожила, причем не постепенно, а как бы в один момент. Все вдруг стали вовлечены в процесс – как-будто появилась какая-то связь между участниками.

Я очень четко осознал этот момент. Перелом произошел, когда я рассказал несколько историй из своего личного опыта. Причем истории были наполнены не только фактами, выводами, но и моими эмоциональными переживаниями. До этого были схемы, бланки, шаблоны – короче реально работающие, практичные, но… неинтересные вещи, а как только появились эмоции – стало интересно. Пошла цепная реакция и участники стали делиться своими примерами. Причем самый сильный эффект оказала история, в которой я выглядел не в самом выгодном свете :-)) После этой истории и появился личный контакт. Общение перешло из официального формата… такой официальной встречи, как бы в приятельскую беседу. В итоге я полностью реабилитировался за неудачное начало и получил кучу положительных эмоций.

На следующий день после семинара, я впоминал действия, которые привели к этому перелому. В итоге, определился принцип поведения в подобных ситуациях. Я назвал его “be-personal”, (be – будь, personal – близкий, глубоко личный) – трудно перевести буквально, но легко передать смысл – он в переходе с сухого, официального формата, провоцирующего апатию и зевки :-) на человеческое общение – а если еще точнее, то на разговор о собеседнике – а может ли что-то быть интереснее.

P.S. Принцип “be-personal” родился в процессе проведения семинара, но, конечно же, семинары – это не единственный формат, где это работает. В-общем-то работает это везде, где есть общение – и в первую очередь, на переговорах —  в какой-то момент переход на такой формат общения поможет преодолеть барьер, образовавшийся в результате принципиального несогласия в каком-то пункте – когда обе стороны заняли жесткую позицию и никто не собирается двигаться – и участники как-бы закостенели в своем решении – принципиальные интересы уступили место простому упрямству

 

Стратегия клиента

05 OCTOBER 2007

Поймал себя на том, что слишком зашорился. Стал думать в процентах ретробонуса и доли полки. И забыл о стратегии сетей. Начинать надо с этого. Всегда. Глупо пытаться «сломать» сеть, подстроить под себя. Когда начинаешь переговорную кампанию — подумай о стратегии своих сетей. Еще раз. Выдели на это достаточно времени. Постарайся выйти на топ-менеджеров сети, у исполнителей слишком узкие рамки — они мало что смогут тебе рассказать. Не думай о том, что «и так все понятно — хотят денег отжать» — на самом деле у каждой сети своя стратегия. Пытаясь понять стратегию сети, забудь на время о своих интересах — пытайся понять по настоящему. Как правило стратегия эта противоречит твоим интересам, но это не значит, что на нее можно просто закрыть глаза. Надо ее понять

 

Круг общения

03 OCTOBER 2007

Хорошо иметь много контактов в своей профессиональной среде. .. знать много толковых, адекватных людей, тех с кем можно пообщаться (а) откровенно (б) на одном языке. Ничего нового в этой идее нет и выгоды настолько очевидны, что не надо их перечислять. Но вот практическая реализация хромает ;-)

Вокруг этого сайта начинает формироваться некое сообщество. Напишите несколько слов о себе и мы подумаем как и вам в нем поучаствовать

 

«С чистого листа»

02 OCTOBER 2007

Люблю готовиться к важным переговорам «С чистого листа» (а к неважным часто не готовлюсь или вообще не езжу :-)

«С чистого листа» — это значит за четыре часа до переговоров сесть вдвоем-втроем, взять кофе и начать обсуждать.. обсуждать, очистив мозг. Когда нет стереотипов, нет правильного и неправильного, надуманного, придуманного другими. А что есть? Есть ваш здравый смысл, ваша интуиция, то есть по сути концентрат вашего опыта; и есть удовольствие от процесса на котором все и держится.

Вот так вот беседуя три часа и постоянно меняя угол зрения, вы как бы смотрите на картинку с разных сторон, чистите свою интуицию, отталкиваясь от своих ощущений. В итоге очень хорошо структурируется то, что уже есть в голове и благодаря этому становятся видны какие-то новые детальки, кусочки паззла.

При такой подготовке можно реально менять отношение к предстоящей встрече

 

Who is KAM?

09 OCTOBER 2007

Много-много в key accounts рутинной работы. Огромное количество.
Делают ее где-то KAM’ы, где-то KAE. И огромное количество времени
уходит на нее. Я бы даже сказал почти все время.
Ощущаю какой-то диссонанс в связи с этим. Противоречие. Видимо где-
то внутри у меня зашито, что КАМ — это умная должность))
что человек на этой позиции много думает и много делает каких-то нестандатных
вещей, которые в итоге приводят к тому, что на его участке компания
имеет представленность процентов на двадцать выше чем в среднем по
рынку, процентов на двадцать дешевле. То есть вот эта дельта в
процентах и делается за счет каких-то профессиональных, не очень
стандартных вещей. и как большой блок (но не всё) этих вещей, это
отношения с head-баерами и баерами.
Так вот, а получается, что КАМ 90% своего рабочего времени (в смысле
из того, что он инвестирует непосредственно в работу) делает каждый
день одни и те же вещи. И при этом получается, что это хороший КАМ..
может быть очень даже хороший. И дельта эта делается именно за счет
одних и тех же действий каждый день.. а что с самим человеком при этом
происходит? как он развивается?
Не знаю.. есть ощущение, что три четверти из того, что делает КАМ мог
бы сделать вовлеченный, карьероориентированный выпускник ВУЗА, если бы
КАМ ему ставил бы задачи на день.
А если эту мысль продолжить.. аж страшно становится!)) у КАМ’а вдруг
высвободится часов 6-7 в день.. а что с ними делать? мы предполагаем
как бы идеальную ситуацию, когда КАМ внутренне сильно мотивирован на
то, чтобы максимизировать пользу, приносимую компании.. так вот, что
же может сделать такой КАМ, чтобы инвестировать упавшие на него 30
часов в неделю? как инвестировать их с результатом на порядок большим,
чем они инвестировались до этого?
Сами эти вопросы как бы ведут, тянут тебя в каком-то свежем
направлении.. и приходит сразу мысль, что КАМ-ов-то может быть раз
этак в пять меньше, чем есть сейчас в топовых FMCG компаниях.. а уровень задач и уровень того, что человек делает каждый день может быть совсем другим.. причем
это без перехода на следующий административный уровень (то есть на
позицию, который руководит КАМ’ами)

 

школа KAM’ов

11 OCTOBER 2007

Сегодня услышал про интересную тему. Есть такая штука — KAM-school. Смысл в том, что собирается группа из 10-12 КАМ’ов, работающих в двух-трех компаниях. Каждую неделю группа собирается вечером на два часа и обсуждается какая-то тема (например, «Первая встреча по обсуждению годового контракта»). Лидирует какой-то действующий эксперт. Делает презентацию по заявленной теме, потом фасилитирует обсуждение. Обсуждаются проблемные ситуации участников.

 

KAM School: от первого лица

12 OCTOBER 2007

Ниже приводится стенографическая запись беседы с одним из основателей KAM School.

контекст:
— говорим только про переговорную кампанию (заключение годового контракта)
— не говорим про выполнение контракта в течение его срока действия

«Кто ходит в «KAM School»?

Тот, кто рассуждает примерно так:

Я — КАМ. Проактивный. Хочу отработать следующий год со своей сетью с реально высокими результатами, на несколько десятков процентов выше чем 90% КАМ’ов сделали бы на моем месте. Это субъективно, нет жестких рамок изначально. Пока говорим ТОЛЬКО про желание. (Если то, о чем только что сказали неверно в отношении конкретного КАМ’а, здесь вступает KAD)))

Я думаю: какой процесс, какая технология под этим может быть? Какие шаги мне пройти? Как это делают мастера?

В принципе я могу идти сам; пробовать, ошибаться. И это нормально. Но.. я подумал, а может быть можно ускорить это движение? За счет знания.. то есть сделать вещи, которые сам бы чя сделал через два года. Сделать сейчас. Сделать за счет того, что я узнаю этот алгоритм.

То есть вещи, просто узнав которые я смог бы продвинуться прямо сейчас. Просто за счет их узнавания. Просто за счет того, что мне показали, вещи, к которым я готов, но мне просто они еще не пришли в голову. Показали – я понял за 5 секунд… эврика!!! (это не то, что надо часами объяснять это то, что можно просто сказать в течение 30 секунд)

Я и сам могу заключить хороший контакт, но мне интересно сделать еще лучше. И я думаю: можно ли получить дельту, еще например треть к тому, чтобы я сделал и сам за счет вот такого алгоритма.

Вот мне показали кусочек алгоритма. И я поверил.. да, реально.. просто за счет того, что меня проведут по нему, у меня что-то разошьется в голове, что-то я сделаю по другому, что-то сделаю, о чем вообще не думал, не приходило в голову.

Я думаю, что этот алгоритм может дать только практик, только тот, кто этот аглоритм прописал на основе своих реальных результатов. То есть может быть даже сначала сделал, а потом подумал как это получилось. Прописал и в следующий раз стал делать это на автомате.

Итак…
это все описанное это и есть портрет того, кто идет в KAM School. Если я так размышлял, я туда пойду. То есть пойду,если:
(а) я проактивный.. я ХОЧУ заключить классный контракт
(б) я верю в то, что можно получить дельту за счет алгоритма

И так думает либо КАМ, что лучше.. либо за 10 КАМ’ов так думает KAD)))»

P.S. в беседе есть такой момент: «Вот мне показали кусочек алгоритма. И я поверил.». Такой кусочек показали и нам)) Смотрите следующий пост

 

KAM School: формат

12 OCTOBER 2007

Одному из экспертов, участвующих в программе KAM School мы задали вопрос о ценностях этого проекта, о его сути так сказать)))

«Знаете, есть такой проект humanclock.com… там для каждого часа, каждой минуты есть своя фотография:

Это очень прикольно. Такое расширение функционала, наполнение его чем-то живым.

Так вот это очень похоже на то, чем мы занимаемся. Мы не очень-то верим в инструкции, которые можно прописать для КАМ’ов. Веренее, прописать, конечно можно. Не верим в эффективность этого. А верим в то, что КАМ’у надо постоянно быть в тонусе, чистить мозги. И еще постоянно получать заряд мотивации. И эти штуки хорошо получаются, удаются в формате KAM School. Когда есть эксперты, которые как концентрат передают группе свой реальный опыт. И есть те, кто это концентракт впитывает, принимает и добавляет к нему что-то свое».

 

KAM School: алгоритм

12 OCTOBER 2007

 

Оказывается перед началом переговорной кампании переговорщик должен сделать выбор. Принять решение и его не менять, что бы не происходило. И выбирает он или красный квадрат или зеленый. А если не выбирает сознательно, то в ходе кампании часто скатывается к квадрату «болото». Это так, если совсем кратко. А вот еще отрывок из беседы:

Сначала я думаю: что мне надо от этой сети, что я считаю красивым, классным контрактом. И здесь я делаю выбор. Выбор из двух альтернатив. Только двух: да-нет, черное-белое.

Первая альтернатива – агрессивная стратегия, вторая – консервативная. Красный квадрат – это агрессивная стратегия, зеленый – консервативная.

«Улучшение» – имеется ввиду насколько вы ставите себе задачу увеличить текущий контракт. Например, если в два раза расширить ассортимент и полку и при этом не увеличить инвестиции, то здесь можно говорить о сильном улучшении (верхние квадраты). «Улучшение» подразумевает картинку из увеличения представленности и инвестиций. То есть, если, например, сильно увеличиваем и то и другое, то можем говорить, что улучшение малое.

Переходя от малого к большому увеличению в своей цели мы должны понимать, что переходим от низкого риска к высокому риску. Ну, например, поставя себе задачу удвоить представленность без увеличения инвестиций, мы понимаем, что закупщик не будет от этого в восторге. Мы понимаем, что ему придется забрать этот кусок полки, который нам нужен у кого-то, кто тоже не будет в восторге. Мы понимаем, что то, что мы поставили задачу, значит, что мы будем давить на закупщика в этом направлении, это будет не только дискуссия хорошо-плохо, справедливо-не справедливо, а это постепенно будет добавление каких-то реальных санкций, если баер не двигается в этом направлении. Потому что без оглашения этих санкций ничего скорее всего не выйдет. И чем больше цель по улучшению тем больше противоречие у баера, и тем больше надо играть санкциями. И предел этих санкций — блокировка поставок. Это надо понимать, чтобы не ставить себе такие цели, от которых откажешься после пары встреч.

То есть Шаг-1 — это когда ты как бы выбираешь таблетку.. красную или синюю (помните как в Матрице)).


Смысл в том, что выбрав (причем какую-бы не выбрал), ты отрезаешь себе путь назад. Ты делаешь выбор. Принимаешь решение. НЕОБРАТИМОЕ решение. Так себя важно настроить. Важно для того, чтобы в процессе переговорной кампании не пребывать в серой пыли, не метаться от прессинга закупщика. Понятно ведь, что нельзя основываться на том, что говорит закупщик на встрече. Понятно что он будет говорить. Понятно, что как только ты начинаешь верить ему, что, например, его цель в этом году удвоить ретробонусы и все уже согласились; ты начинаешь сомневаться, и, в-общем-то, тут уже все потеряно. То есть база успешности переговорной кампании, самая первая вещь — это твоя вера (* а вторая — это зрелый, точный расчет; расчет — какую цель поставить — очень тонкая настройка). И этого можно достичь поиграв в эту игру с таблеткой-стратегией. То есть, долго делать этот выбор, все взвешивать. Но сделав, самому поверить, что обратной дороги нет. Это, конечно, в первую очередь касается агрессивной стратегии. И если вы так себе не скажете, вас растащат по кусочкам. В итоге, вы по чуть-чуть отдадите все это улучшение которое заложили себе в цель. Еще раз: или выбирайте агрессивную стратегию и отрезайте себе путь назад, чтобы не происходило на переговорах, чем бы баер не угрожал. Либо выбирайте консервативную и спокойно себе работайте над минимизацией рисков — над тем, чтобы даже те минимальные риски, которые есть при следовании консервативной стратегии уменьшить, свести почти до нуля. И о-о-о-ч-е-н-ь хорошо подумайте перед тем как бы выбрать агрессивную. Короче, не выбирайте ее лучше))

P.S. нет плохого выбора изначально между зеленым и красным квадратом. В итоге хорошо или плохо определятеся двумя вещами:
(а) контекстом – то есть какой выбор действительно адекватен именно сегодня именно с этой сетью (и не надо выбирать красный квадрат, если больше увеличение вам жизненно не необходимо)
(б) отказались вы от отого выбора в итоге или нет… если вы выбрали красный квадрат, а через несколько встреч скатились в «болото», под влиянием внешней среды в виде закупщика или еще кого-то, то выбор был плохой.

P.S. а про квадраты «болото» и «незрелость» подумайте сами. Почему они так называются, какое место занимают в приведенной схеме и чем они плохи.

 

3/4 KAM’а

06 NOVEMBER 2007

Экспертами)) установлено, что:

— три четверти времени (того, что не спит) КАМ находится на работе
— три четверти из этих трех четвертей КАМ заполняет таблички или находится в состоянии кофе-брейка

А вот если ему реально повезет, то работает он по настоящему полчаса в день. Работает так, что создает реальные процессы, решает реальные задачи, делает что-то классное и важное и по настоящему приносит пользу компании и себе.

P.S. а у вас не так?)) А как?

 

Правильный KAM

08 NOVEMBER 2007

Я писал о том, что мне не нравится в организации КАМ-овского рабочего процесса сейчас. А здесь попробую сформулировать как это все должно быть на мой взгляд. Как я хочу это сделать.

1. КАМ — это менеджер высокого уровня. Он не занимается заполнением табличек — он развивает вверенный ему кусок бизнеса (годовой объем продаж 25-100 миллионов долларов). Его вклад в том, что он на несколько (десятков) миллионов долларов увеличивает годовой объем продаж (его сегмент растет быстрее рынка и этим он увеличивает долю рынка) и экономит двести-пятсот тысяч долларов инвестиций. Это его главные задачи — его «что», остальное — это способы, которыми он этого добивается — его «как».

2. КАМ сам формулирует свои цели и не ждет пока за него это сделают другие. Потом он превращает эти цели в commitment — т.е. дает обязательство бизнесу (своему менеджеру; и самое главное себе) эти цели выполнить. Важно, что формулирование целей идет именно от него. Это очень-очень-очень сложный процесс и требует принципиально другого уровня развития — может быть этим и отличается менеджер от исполнителя.

3. Рабочее время КАМ’а делится на два примерно одинаковых блока: делать и думать (честно говоря, есть еще третий — «тупить» :-) — в смысле какое-то время позволять себе ничего не делать, никуда не стремиться, поотдыхать).
Основные наполнители блока «делать» — это проведение переговоров, постановка задач; какие-то шаги по мотивации своей команды, поддержанию энтузиазма; получение информации, в т.ч. через полевые визиты.
Наполнители блока «думать» сформулировать немного сложнее. Смысл этого блока в том, что чем дальше, тем меньше решений лежит на поверхности. Все больше нужно КАМ’у техничности-хитрости-мудрости-изобретательности, чтобы выполнять свои цели (а в первую очередь, чтобы их формулировать).

Это мысли, которые есть сейчас, что называется top-mind. На самом деле интересно поразвивать это направление. Пишите, если есть чем поделиться на этот счет (на kamblog@rambler.ru или в комментарии к этому посту).

P.S. А может быть задача человека, который руководит КАМ’ами именно в том, чтобы набирать людей, которые могут стать такими и помогать им становиться такими (постоянно создавать условия для этого, заставлять их выходить из зоны комфорта; ну и давать потупить, конечно :-))

 

Управление ожиданиями

09 NOVEMBER 2007

Давайте подумаем в следующих рамках: представим себе, что нет ничего объективного, все субъективно. И есть две стороны, договаривающиеся о чем-то. И не на что им опереться (нет чего-то такого, во что бы одинаково верили обе стороны). И есть ожидания каждой стороны — ожидания более-менее конкретного результата. И если эти ожидания оправдаются, то человек будет более-менее доволен. А если пойдет совсем мимо ожиданий, то он будет не доволен и чем больше отклонение, тем сильнее недоволен.

Ну так вот, у вас свои ожидания, у вашего оппонента свои. Причем ожидания здесь — это не то, о чем вам заявляют. Понятно, что заявляют, требуют в разы большего чем на самом деле ожидают.

Так вот, если ожидания вашего оппонента (по английски — counterpart, чуть лучше звучит) перед началом переговоров были «получить 1 миллион долларов», а после нескольких переговорных сессий стали «блин, хоть бы двести тысяч отжать… чего-то совсем все плохо». Как по вашему, это повлияет на конечный результат? А если это ваши ожидания так изменились?

…не могу больше писать — надо идти :-)) Если тема заинтересовала — пишите в комменты — разовье

 

Как презентовать стратегию или начинайте с конца

27 NOVEMBER 2007

Меня бесит :-) когда обсуждение каких-то важных, больших вещей начинают с прогруза меня двухсот пятьюдесятью дебильными табличками. Я люблю, когда начинают с решений. И в этом я солидарен с Итаном Расиелом и Барбарой Минто.

Мне понравится, если обсуждение плана переговорной кампании с какой-то сетью со мной начнут так:

Где:

8% — это насколько увеличится объем продаж по данной сети на каждый магазин (без учета открытия новых магазинов и роста рынка — того, на что КАМ не влияет).

5% и 3% — это то из чего складывается этот рост.

SOS — это share of shelf — доля полки. В данном примере она увеличится на одну четверть, с 20% до 25%

# of SKU — это количество SKU. Здесь она тоже увеличится на одну четверть, с 40 до 50 SKU

P.S. Понятно, что когда вы разрабатываете эту самую стратегию, вы не обязательно «начинаете с конца». И понятно, что на этой картинке обсуждение переговорной кампании не заканчивается, а только начинается. И понятно, что без пятидесяти слайдов бэкапа здесь не обойтись (бэкап — это слайды, хранящиеся после основной презентации — к ним обращаются по ходу презентации, если у слушателей возникают уточняющие вопросы, но не показывают во время самой презентации).

 

Рывок

16 NOVEMBER 2007

Переговорная кампания может затянуться. В принципе, часто в этом нет ничего плохого, если у вас были хорошие контракты и после того как они закончились, на время переговоров в полях сохраняются условия старых контрактов.

А как быть, если вам нужен мощный рывок? Я визуализировал свой опыт на этот счет. Речь об отделе по работе с сетями — о том, когда рывок нужно сделать не по одной сети, а сразу по многим.

(1) 3-цифры и ресурс

«3-цифры» — определяем 3 цифры, которых нужно достичь. Например, увеличить количество паллет с 1’200 до 1’800, увеличить количество SKU на 5% и увеличить долю на полке на 3%. Дальше эти цели делятся по сетям. Цифры по каждой сети будут разные, но важно, что названия показателей одни и те же, иначе вся энергия необходимая для того, чтобы сделать рывок рассеится уже на этом этапе — просто на то, чтобы запомнить, что по какой сети нужно сделать и просмотреть 27 табличек.

«Ресурс» — определяем и согласовываем ресурс (инвестиции, отсрочка), необходимый по нашему мнению на то, чтобы получить эти три цифры.

(2) вера

Это такой совсем тонкий момент. Сложно его описать, но по важности, он как раз попадает в число этих трех пунктов. Чтобы сделать мощный рывок нужно верить в него самому и помочь поверить тем, кто это будет делать, а потом помогать эту веру не терять по ходу движения — каждый день будет такое искушение. Как это можно делать? Наверное по-разному. На мой взгляд, важно просто проговаривать откровенно, не пытаясь манипулировать людьми. Проговаривая, искать чем эта цель может быть интересна лично тому человеку, который будет ее выполнять. И, конечно, признавать сложность выполнения.

(3) пуш

Извините за английское слово, еще и в русской транскрипции :-) Просто оно так вросло в бизнес-лексикон, что аналога не могу подобрать. Важно, что проект четко ограничен по времени. И важно с первого же дня напрягать всех вокруг, создавать движение. Задавать четкие вопросы по следующим шагам, которые люди будут делать по этому проекту и сокращать временной интервал между этими шагами — когда говорят «я сдулаю это после завтра», делать так, чтобы человек делал это сейчас. Выполнение задач зависит от количества и качества конкретных действий, которые совершат учатсники. «Пуш» — это про количество.

И, кстати, возможность для «пуша» создается на шаге-1, когда мы определяем 3-цифры, а не 33. Когда 33 — невозможно держать фокус.

 

КАМ сообщество: два направления

06 DECEMBER 2007

Несколько дней назад в «КАМ-газете» мы писали о том, что одно из направлений, которым мы будем заниматься — это помощь КАМ’ам в выстраивании правильной, красивой, эффективной карьеры. Не воспринимайте это как попытку продажи вам каких-то услуг, это не так. Одна из вещей, почему это нам интересно — мощный социальный потенциал данного направление. Я имею ввиду конкретную возможность улучшить чью-то жизнь, как это произошло со мной пять лет назад. Человек может встать на рельсы, с которых соскочить все сложнее и где-то не все даже зависит от него. В такой момент важен случай, удача, может быть чья-то помощь.

А еще одна штука, которой мы хотим заниматься — это расширять кругозор КАМ’ов. Это опять же про рельсы. Не менее амбициозно, да? ;-) В принципе мы это уже начали делать. И создание международной тусовки, для этого в том числе.

 

«KAM книга»

17 DECEMBER 2007

Под Процессом мы понимаем то КАК работает КАМ. Он раскладывается на две составляющих: Думать и Делать. Либо то, либо другое ;-)

А главный инструмент книги — это расшивание стереотипов. Стереотипы — это то на чем базируется наше поведение. Если меняется стереотип, то меняется и поведение (Процесс), а когда меняется Процесс, то меняется и Результат. Это такая ядерная реакция. А меняются стереотипы гениально просто и практически мгновенно. Достаточно просто осознать действующий стереотип и понять в чем он содержит перекос и понять как он выглядит без этого перекоса.

Вот, например, стереотип про «Думать и Делать». Очень часто КАМ готовится к переговорам. В самом этом факте нет ничего плохого, это даже хорошо. Но вот вопрос в том, что он готовится так, что забивает себе голову. Забивает ее кучей вещей: кучей целей на переговорную кампанию, кучей переговорных приемов, которые он хочет отработать и пр. Да вобщем кто чем. Забивают почти все. А фишка в том, что когда голова забита, ваша скорость мышления, скорость реакции на переговорах замедляется на порядок. У вас просто не остается ресурса, это как с компьютером, когда забита оперативная память. Так вот на переговрах НЕ НАДО ДУМАТЬ, на переговорах НАДО ДЕЙСТВОВАТЬ. Думать надо до перегоров, причем не только о этих конкретных переговорах, а и о более глобальных вещах, о принципах. Перед переговорами же надо освобождать голову, все из нее выгружать, на сто процентов. Держать только главную цель, направление переговоров (об этом тоже поговорим в книге). Все что нужно вспомнится само собой.

 

Выходим на ключевых лиц

12 FEBRUARY 2008

Вчера еще раз убедился, что нужно выходить на ключевых лиц. Причем даже коммерческий директор в каких-то случаях не является ключевым лицом — только генеральный или собственник. Вчера было два случая, когда я вышел на уровень выше. Если бы не сделал этого, то просто потерял бы время.

Закупщик часто пребывает в очень жестких рамках и так долго это делает, что перестает замечать что-либо кроме них. Ему становится психологически проще не заключить контракт чем в принципе искать какое-то решение, не лежащее на поверхности. Потому что за «не заключить» могут и не сильно ругать — «поставщик виноват», а вот нестандартные решение надо еще продвигать, доказывать, а это стресс.

P.S. Если скажете, что компания, в которой вы сейчас работаете не того уровня, чтобы выходить на первых (или вторых) лиц, то здесь может быть стоит подумать не о том как эффективнее заключать контракты, а о том как перейти в другую компани

 

Утренние мысли или хватит шлифовать

18 FEBRUARY 2008

Через два часа переговоры, достаточно важные, впрочем как обычно. Пара мыслей на этот счет… такая рефлексия моего текущего состояния, ощущений.

Волнения особого нет, мысли в голове совсем по другому поводу. Вообще в последнее время я все больше отношусь к переговорам как к ритуалу. Есть какие-то стадии, которые вроде бы надо пройти каждый раз. Чем дальше тем больше отлаживается бизнес в FMCG, все меньше остается возможностей для прорыва. Нет, конечно есть возможность внести свой вклад, сделать позитивную динамику, и это, наверное, будет всегда. Другой вопрос, что масштаб мельчает. Для очень амбициозного молодого человека KAM-ство в FMCG может стать хорошей, динамичной школой, от которой важно быстро взять то, что она может дать и быстро идти дальше. Не задерживаться!

С другой стороны есть у меня с недавнего времени еще один кусочек бизнеса, не сетевой. Продукт тот же, а клиент другой. Скажем так институциональный. Такие нетрадиционные продажи для FMCG, не через магазины и не через HORECA. Так вот в этом кусочке у меня очень амбициозная задача, что само по себе мне очень приятно. И здесь я пытаюсь делать все с чистого листа, по-другому. Я не отношусь к переговорам как к ритуалу. Я сразу выхожу на собственников или генеральных директоров и с первой встречи начинаю достаточно открыто, без околичностей и переговорных приемов обсуждать рабочие альтернативы нашего совместного бизнеса. Благо, что они есть, кусочек-то этот разработан гораздо меньше чем традиционные каналы. Мысль этого третьего абзаца для меня в том, что мне надо искать для себя такие вот неразработанные кусочки и наводить порядок там, получая красивые результаты и много удовольствия и развития от процесса, а не шлифовать отшлифованное, делая при этом серьезное и важное лицо. Кусочков таких много, и всегда будут появляться новые

 

Мысли вслух

12 MARCH 2008

Этим постом открываю новый для меня способ писания в блог — этакие «мысли вслух». Тут нет какой-то законченной идеи, отработанного механизма или того, что на корпоративном жаргоне называется «Best Practice». Польза для читателя может быть в том, чтобы просто проследить зо ходом размышления и в процессе этого осознать какие-то штуки у себя в голове.

— — — — — — — — — — — —

Чувствую что все больше лень заниматься рутинными штуками. И не занимаюсь. Это и неплохо с одной стороны, экономишь себе массу времени. С другой стороны, как бы выпадаешь из некого информационного потока — не подпитываешься информацией, энергией извне.

Дело в том, что я очень быстро могу разрулить практически все задачи по бизнесу, которые возникают у меня сейчас, на этом уровне. Вернее понять как разрулить. А как только понимаю как, разруливать уже и не хочется. А потом еще смешнее — понимаешь, что если и не разруливать, ничего особо не изменится. Вообще у меня все больше вырабатывается привычка делать этакие прорывы. Это когда сидишь, ничего особо не делашь, накапливаешь энергию, а потом как подскочишь и сделаешь что-то такое, реально экстраординарное ;-) Шутки шутками, а это получается оптимальный режим для меня — не могу я работать в таком средне-спокойном режиме. Этих прорывов может быть не много по количеству, но на каждом ты получаешь такой хороший приработок. Если ты наемный менеджер, из нескольких таких прорывов ты можешь сложить свой год — как бы построить себе имидж на этот год. Я имею ввиду, что если у вас такой имидж, то ни у кого язык не повернется спросить «а за что это собсвенно Иванов получает такие деньги», потому что все будут помнить, что «это тот Иванов, который подписал контракт с Патерсоном, удвоив нашу долю полки, а еще набрал половину команды в наш отдел, ну и, конечно сделал презентацию по стратегии на таком уровне, что никому до этого и не снилось».

Так двумя-тремя рывками можно реально отработать весь год. Важно просто при этом не портить отношения с коллегами и все будет хорошо в плане карьерных перспектив. Мне вообще все больше кажется, что девяносто процентов времени люди в корпорациях тратят так, что если бы они их не тратили вообще, результат уменьшился бы на 0,0001%. Какое-то устрашающее колчество работы ради работы, когда человек что-то делает, наверное просто для того, чтобы как-то обезвредить свое чувство вины и страха — «работаю, значит я молодец, и все у меня будет хорошо». А результаты от такой работы в основном плачевные. Фокус не там — не на реальных достижениях, а на количестве работы. Не зря еще Рокфеллер сказал: «Кто весь день работает, тому некогда зарабатывать деньги»

 

«Отдам в хорошие руки» или агентский бизнес

14 APRIL 2008

Мне периодически подкидывают KAM’овские и около-KAM’овские вакансии (нестандартный FMCG-sales, например, менеджер по выстраиванию продаж в социальном секторе). И периодичность увеличивается. В смысле просят, чтобы я помог поискать. У меня и у самого бывают такие вакансии.

И вот какая мысль пришла неделю назад моему другу, когда мы обсуждали эту тему. Мысль гениальная, на мой взгляд. Он предложил сделать такой агентсткий бизнес, или рекрутинговое агентство наоборот. Агентство работает исходя из интересов компании-работодателя. А мы хотим работать исходя из интересов работника, что-то типа работы спортивных агентов (смотрели фильм с Томом Крузом? ;-)

Мы много раз убеждались на своем опыте, что практически в каждой российской компании есть пара-тройка очень толковых, умных, мотивированных ребят. При этом сама компания может представлять из себя изряднейшее болото. И есть компании, в которые эти ребята очень хотели бы перейти (например, top-10 международных FMCG компаний), но не могут — их не пропускают фильтры в виде рекрутеров, HR-менеджеров и линейных менеджеров. Эти фильтры как правило настроены на поток и быстро отсекают все нестандартное.

Так вот, что мы хотим делать, так это знакомиться со все большим количеством этих талантливых ребят, понимать, что они действительно талантливые, стоящие и помогать им устраиваться на следующую работу, которая удовлетворяет двум критериям (а) хорошая компания (б) классный менеджер.

Я сейчас подумал, за последний год я набрал себе в команду трех человек и одного промоутировал. ВСЕ четыре варианта были нестандартные, по каждому из них я проводил многократные переговоры внутри компании, с HR’ом, со своим линейным менеджером. И ВСЕ четыре варианта дали о-б-а-л-д-е-н-н-ы-й результат!

Короче, если вы считаете себя таким вот талантливым человеком, которому не помешает наша поддержка, напишите нам о себе (kamblog@rambler.ru). Начнем знакомиться.

 

Карточный домик

04 MAY 2008

Я до сих пор перед звонком закупщику часто испытываю какое-то подсознательное беспокойство.

Часто этого не замечаешь, просто чувствуешь дискомфорт и бывает даже откладывашь этот звонок или вовсе не делаешь его, беспокойство же от это часто накапливается. Сегодня утром я почему-то про это вспомнил, хотя звонить никому не собирался. И сразу же высветились причины этого беспокойства.

Первая и основная, наверное, в том, что боишься нарушения какого-то существующего порядка, потери статуса-кво. Боишься, что та конструкция, которая есть у тебя в голове вдруг порушится. А конструкция действительно часто оказывается карточным домиком и рушится очень и очень легко.

В-общем, в ближайшие пару недель хочу избавиться от этого беспокойства, совсем. Для этого, каждый раз, когда буду ощущать беспокойство перед таким звонком, буду чистить свою конструкцию. Чистить в том, смысле, что еще до звонка, сам буду рушить этот карточный домик. Потому что если он есть, то это уже не правильно. Если он есть, то ты на что-то надеешься, при этом явно, что вероятность этого что-то слишком мала, чтобы на это рассчитывать. Так вот, обнаруживая, что появился очередной карточный домик, буду каждый раз думать как усилить свою позицию в этом вопросе или вообще отказаться от него, заменив на что-то другое.

Добавил через четыре часа:

Тема попереваривалась в течение дня и вызрела такая визуализация. Левая картинка — это когда каша в голове перед звонком, а правая — это на что эту кашу надо менять — несколько раз «вручную» (просто перед звонком минуту подумать об этом).

Так вот, перед звонком определяем какой вариант будем прокручивать сейчас — либо «подкидывать монетку» — то есть делать предложение, заранее понимая, что шансы на успех процентов десять. И такие предложения тоже надо делать — это нормально и они иногда срабатывают. Просто перед тем как их делать понимайте, что результат маловероятен и это не ваша недоработка, а такая объективная ситуация.

Либо вариант, что «делаем адекватное предложение». Тут и нет повода беспокоиться. Почему бы не сделать такое предложение? Имеем полное право.

Фишка в том, чтобы любой звонок ложился в один из двух вариантов, чтобы не оставалось каши в голове.

 

Hollywood

02 JUNE 2008

Я обещал опубликовать интересные штуки из обсуждений, которые велись в рамках закрытого KAM-сообщества. Вот, пожалуйста:

«Общался недавно с одним закупщиком и он меня спросил: «А какие у тебя ключевые параметры работы? Какие главные цели?» Весьма необычно для закупщика задавать такой вопрос…

Ну да дело не в этом. Дело в том, что вопрос этот был очень своевременный. Я подумал и понял, что цели-то по работе у меня очень простые. И более того их всего две: выполнение плана продаж и «Голливуд». Сейчас поясню, что это такое.

С выполнением плана вроде понятно. Процент высчитыватеся каждый месяц и если он выше ста (а у меня существенно выше сейчас — тьфу-тьфу-тьфу), то половина целей как-бы и закрыта (я сейчас про свою конкретную ситуацию говорю — понятно, что не у всех так).

А вот вторая половина повеселее. Это то, что я назвал «Голливуд» — это необходимость каждую неделею выдавать какой-нибудь конкретный результат или best-practice. Ну, например, в понедельник сообщаешь своему менеджеру (а заодно и GM’у, которого случайно встретил в коридоре), «На прошлой неделе был в Пятерочке — четыре часа были переговоры. В итоге договорились, что будем ontop листить 3 SKU новинок. Новинок в Пятерочке не было никогда». Или «Вот разработал такую табличку — теперь по каждому ASM’у каждый месяц видно кто герой, а кто ниже плинтуса в плане обхема продаж Метро».

Я немного банализирую, но смысл, думаю, понятен. Так вот этот «Голливуд» так же важен как выполнение плана продаж.. Если вы выполняете план, а «Голливуд» не показываете, то в какой-то момент, все начнут думать, что вам просто повезло — план вам слишком низкий поставили — т.е. все как
бы достигается само собой — без вашего участия — а могут в итоге и поднять. Ну, а если не выполняете и еще и без «Голливуда», то вообще плохо ;-)

 

Удержание намерений через организацию рабочего стола

07 JUNE 2008

Неделя выдалась плодотворной на размышления — смена контекста (был заграницей) и ненапряженный график тому немало поспособстовали. Хочу описать новую мысль и нововведение, которое последовало сразу же по ее появлению.

1 — Мысль

Что касается моей деловой активности, то я очень сфокусирован на так называемых следующих шагах — простейших действиях в рамках реализации определенных целей, адекватных в данный момент времени, в данной ситуации. Я считаю, что для получения серьезных, значимых результатов, важно набирать критическую массу этих вот следующих шагов (в противовес перевариванию в голове «кто что сказал и что бы это значило»). В процессе этой реализации ты двигаешь свои проекты и учишься (видишь новые нюансы, детали — как бы повышаешь свое разрешение).

То, что я только что описал для меня не новость, а хорошо проработанный материал, введенный в привычку. Теперь же новость, новая мысль. Я подумал о том, что базой для этих следующих шагов, тем откуда они растут, появляются является намерение. Намерение что-то сделать, кем-то быть, что-то иметь. Намерение рождается постепенно, как бы вызревает. В этом посте не буду касаться более глубоких слоев — откуда в принципе эта штука появляется и зачем все это надо ;-)

Так вот, я понял, что для меня ресурной вещью, хорошей привычкой будет повысить четкость и продолжительность осознания своих намерений. И четкость и продолжительность уходят в повседневности, если что-то не поменять, не переключить в своем процессе. Мои намерения забиваются чужими целями, желаниями, давлением среды, чаще всего неосознанными другими, можно сказать и проще — забиваются шумами, энтропией. И что нужно сделать сейчас — так это просто запустить какой-то механизм по поддержке намерений — поддержке их четкости и продолжительности (под продолжительностью я имею ввиду продолжительность временного периода в течение которого удерживается одно и тоже намерение, не уходя в сторону, не забиваясь другими). Говорят, что для формирования новой привычки нужно 30 дней — я этому в принципе верю. Таким образом этот поддерживающий механизм нужен мне на следующие 30 дней.

2 — Нововведение

Нововведением и является создание этого механизма и внедрение его в жизнь, то есть мой повседневный рабочий процесс. Суть механизма проста — это новая организация файлов на рабочем столе на моем ноутбуке.

Видно не очень хорошо, но поможет для понимания общей картинки.

Верхняя строчка — так и называется «— намерения —» и содержит xls файл, в котором я эти намерения формулирую. То, что этот файл а. в принципе на рабочем столе и б. наверху, значит, что он будет постоянно попадаться на глаза и намерения будут вспоминаться еще и еще раз, не затираться.

Под ней идет строчка «— планы —» — здесь намерения конкретизируются в списки задач — предельно конкретные, с цифрами и дедлайнами.

Ниже еще несколько строчек, но о них уже как нибудь в другой раз, если дойдут руки. Для того, чтобы уловить смысл, этого хватит. Скажу только, что все эти строчки поддерживают именно строчку «—намерение—«, дают ей развитие.

Если резюмировать, то по сути произошел переход от идеи следующих шагов к идее удержания намерения. При этом предполагается, что удерживающееся намерение автоматически будет стимулировать к совершению следующих шагов, необходимых для его реализации и эти следующие шаги соответственно и будут совершаться.

Извините,если сумбурно :-)

 

Заботимся

19 JUNE 2008

Вроде бы очевидно, что развитие отношений — дело хорошее и в числе прочих положительных эффектов, в долгосрочной перспективе ведет к увеличению продаж. И как это часто бывает, в очевидности сокрыт подвох — слишком эта мысль банальна, чтобы мы работали над ней в достаточной мере, как она того стоит. Мы считаем, что это и так понятно и бежим дальше.

Чтобы еще раз вспомнить об важности выстраивания отношений, я решил выделить пятнадцать минут и перевести отрывок из статьи Экономика доверия.

Если дословного переводить с американского получается банальщина. Не потому, что текст примитивный, просто у нас разные культуры, разные образы. Поэтому извините за мягко говоря «вольность» перевода.

— — — — — — —

Хватит думать о продажах, давайте уже наконец-таки займемся отношениями.

Выстраивание отношений предшествует продажам, и уж точно не наоборот. Подружитесь с клиентами. Не поймите нас неправльно — мы сейчас не о хитрой и тонкой манипуляции, мы о том, чтобы делать это по-настоящему. Начните уже заботиться об этих людях. ЗАБОТИТЬСЯ, за-ботиться, забо-титься, з-а-б-о-т-и-т-ь-с-я и так далее (извините за тавтологию, ну тут важно пробить фильтры сознания, проще говоря чтобы дошло).

Время простых, автоматических, механических продаж прошло. «Почему прошло?», — спросите вы. Потому что производство росло-росло и у нас сейчас перепроизводство — товаров больше чем мы с вами можем [у]потребить. Слишком много появилось всего взаимозаменяемого. Но вот человеческие отношения как раз-таки уникальны. И тут начинается время «человеческих продаж». А базой для этих «человеческих» продаж является ДОВЕРИЕ. А доверие выстраиваем как? Развивая ОТНОШЕНИЯ. А отношения выстраиваем как? Правильно! З-А-Б-О-Т-И-М-С-Я. При этом отношения становятся для нас важнее краткосрочной выгоды. Они сами по себе — ценнейший актив и этим активом нет смысла разбрасываться, чтобы сэкономить три копейки.

<далее следует абзац о том, что обманывать людей — это плохо; совершенно согласен>

В-общем, думайте не только о краткосрочной перспективе. Думайте еще и долгосрочной. Но и о краткосрочной, конечно забывать нельзя. Везде нужен баланс. Чувствуете, что слишком зашились в оперативку и перестали видеть лес за деревьями — остановитесь, подумайте и начинайте, например, с новой силой выстраивать отношения. Или наоборот, чувствуете, что слишком ушли в креатив и оторвались от реальности — засучите рукава и вперед.

 

Внутренние и внешние планы

21 JUNE 2008

«Внутренний план всегда должен быть агрессивен, завышен; внешний — очень консервативен».

Это сказал один из моих руководителей около четырех лет назад. Сказал всего один раз, а я помню до сих пор. Он, кстати, не просто сказал, а реализовывает этот принцип, мастерски управляя ожиданиями.

Специально не комментирую — для вашего осмысления, очень ресурсная штука

 

Привлекаю

19 JUNE 2008

Из вчерашнего…

Я стараюсь сделать все сам. Вернее, есть одно исключение — моя команда. Здесь у меня давно нет проблем с делегированием, я спокойно раздаю задачи и не лезу вперед. А вот с людьми из других отделов немножко другая история. Когда у тебя есть формальная власть, дополненная авторитетом, историей отношений с человеком — процесс постановки задач происходит быстро, просто и эффективно. А вот когда этих штрипочек нет — нужно договариваться… а это занимает время, а хочется все сделать быстро и бежать дальше.

И вот вчера опять осознал и еще отчетливее на этот раз, что иногда самая быстрая дорога не та, которая кажется самой прямой, короткой, а та, которая более извилистая. Например, чтобы заключить в итоге контракт, имеет смысл организовать встречу вашего директора по логистике с директором по логистике клиента, причем, чтобы на встрече присутствовали вы и представитель коммерческой службы клиента. В итоге ваш логист получит «убеждение от первого лица», а не в вашей урезанной, в т.ч. эмоционально интерпретации. Это убеждение ляжет гораздо глубже, человек это запомнит, станет гибче, при принятии оперативных решений у него появится еще одна ось — приемлемость решения для этого конкретного клиента. И при согласовании этого контракта он будет больше готов к здоровому компромиссу.

Звучит просто. Но для меня есть пара подводных камней в виде текущих стереотипов, убеждений, как всегда неосознаваемых. Первый стереотип «Ну можно это сделать, а будет ли толк». Второй — «Это-ж сколько надо всех уговаривать-координировать, времени жалко».

На самом деле они как бы дополняют, усиливают друг друга — в итоге это действие по «Привлечению» кажется и не таким важным и каким-то особо муторным в организации. Отсюда автоматическое решение — не делать.

Короче, когда начинаешь вот так это осознавать, раскладывать по полочкам, чистить и потом складывать обратно, то получается уже немножко другая картинка. Будем огранизовывать! ;-)

Если я еще не совсем взорвал вам мозг, прочитайте вот это — про то, что никакая система не может в итоге полностью изменить человека, заставить его, что надо по-хорошему и приходится по-долгому :-)

 

Карьера и люди

25 JUNE 2008

Из написанного пору месяцев назад

Я писал про связь карьеры и социальных сетей. А теперь хочу написать про связь карьеры и людей ;-)

Самый распространенный способ поиска работы — это так, в лоб, что называется — когда невтерпеж уже промоутироваться или совсем уж все плохо на текущем месте, начать рассылать резюме и ходить по собеседованиям, сначала с рекрутерами, потом с HR’ами.

Но ведь это все люди :-) , а человек человеку рознь. Я про то, что вот когда уж очень надо и уж очень мало времени и идем по тому же пути, что и все, натыкаемся на такие преграды, такие фильтры, что аж жуть. Что за фильтры? А вот, пожалуйста, хотите вы получить хорошую позицию следующего уровня, а может и вообще в другом направлении, а обычный, среднестатистически рекрутер, своим крепким задним умом осознает, что продать кого-то на нестандартный вариант ему не так-то просто, да и вообще ему за это не платят, его дело поток. А на фига нам стандартные варианты? Не нужны они нам. И даже, если вы этот первый фильтр прошли, там второй появляется — HR (менеджер отдела персонала). До менеджера, которому человека ищут уже мало кто дойдет. И это неплохо для менеджера, все-таки действительно много лишних людей отваливается, но… Тут тот случай, когда с водой можно выплеснуть и ребенка. И так вот и происходит с нашими нестандартными вариантами.

Короче, а что делать-то? А вот что — знакомиться с людьми. Всегда есть хорошие, умные, интересны, амбициозные люди, которые любят красивые, сильные решения (а не эти вот стандартные, потоковые, конвейерные варианты). И люди эти есть и в рекрутерах и в HR и в менеджерах, которые ищут себе людей. Так вот, вам и надо на них выходить и устанавливать нормальных человеческий контакт. И делать это, желательно до того как приперло. И на базе более широкой, чем быстренько куда-нибудь устроиться. Надо, конечно, самому быть интересным человеком для этого.

В-общем, знакомьтесь с этими людьми. Общайтесь с ними. Выходите на них через знакомых, интернет, просите о встрече «Просто пообщаться». «Просто общайтесь» на этой самой встрече и, если вы действительно адекватный, а еще лучше интересный человек, вас будут запоминать и «иметь ввиду».

 

Спрашивающий

01 JULY 2008

Менеджерские посты пока идут как-то тяжелее чем переговорные. Хотя сама тема для меня глубже и интереснее. Ну что-ж, будем размачивать :-)

Сегодня хочу написать о своем намерении. Я хочу провести что-то вроде интервью с каждым членом моей команды.

Для пояснения этой идеи, начну с небольшого предисловия… Неделю назад я писал о том как первый раз выступил на переговорах в роли «резюмирующего», а не «лидера». Сам процесс работы в этой роли доставил мне удовольствие и я остался доволен результатами. А произошла очень простая вещь  — я слушал, все три часа. Для меня привычно было вести переговоры, лидировать, пытаться управлять их ходом. Когда же я впервые по-настоящему посмотрел на все это со стороны, то увидел тщетность, бесполезность очень многих движений, совершаемых участниками.

А теперь к теме интервью… Я посмотрел на формат моего взаимодействия со своими сотрудниками и понял, что в них тоже очень много от роли «лидера». Понятно, что это неплохо, что для получения результатов нельзя просто сидеть и наблюдать, нужно вкачивать в процесс свою энергию, двигать его. И я не буду уходить от этого формата. Просто его я освоил уже достаточно хорошо, а вот формат «резюмирующего» (хотя скорее в данном случае уместно «наблюдающего» или еще лучше «спрашивающего») у меня пока совсем не развит. Мне интересно получить этот опыт, прочувствовать его, как бы добавить красок в свою палитру.

Плюсы этого формата очевидны:

а. Люди развиваются
Я думаю, что они развиваются и в формате, когда ты лидируешь — просто через другие вещи — через то, что видят как ты что-то делаешь на хорошем уровне — так, как они еще не делали. Но для того, чтобы не начинался застой очень важно периодически менять форматы, иначе говоря по простому «глаз замыливается». Но кроме выгоды от переключения, есть еще выгода от того, что люди сами создают что-то, что-то новое из чего-то сложного. Вот этот навык конечно очень важен. Они как бы тренируют мышцу, учатся придумывать многоходовки, тгда как раньше видели только на один ход вперед. Учатся видеть гораздо большую часть картинки, гораздо больше связей.

б. Люди делают больше
… с меньшими затратами твоего времени на контроль, а главное до-объяснение. Под «до-объяснением» я понимаю то, что то, что очевидно для тебя, может быть очевидно для своего сотрудника, но значить при этом совсем другое. Как говорит Том Питерс «Communication is never enough» («Коммуникации всегда недостаточно»). Когда человек сам что-то изобрел, то объяснять ему это не надо.

Сложности перехода на этот формат:

а. Привычка работать в формате «лидера»
Тут надо просто тренировать новую привычку, преодолевать какое-то время инерцию.

б. Привычка быстро думать и говорить
Когда слушаешь, наблюдаешь, важно терпение. Даже когда слушать вроде бы нечего и хочется уже поторопить, важно понимать, что многое считывается через наблюдение (за тем, что принято называть «невербальными сигналами»)

Завтра утром соберу ребят на полчаса — постараюсь донести идею всего этого. Попрошу подготовить решение одной задачки, достаточно сложной, а послезавтра рассказать мне решение, в деталях

 

Цели

05 JULY 2008

Менеджер обладает большим влиянием на свою команду, хотя бы в силу своей формальной власти, но не только. Мне всегда было интересно и приятно влиять на людей таким образом, чтобы стимулировать их развитие. Только ожидания мои в этом отношении никогда не оправдывались, я всегда ожидал большего эффекта чем оказывалось на самом деле. Хотя вроде бы что-то и получалось.

И вот, пару дней назад я подумал, а какую одну вещь мне начать делать сейчас, чтобы направить это влияние в одну точку, сфокусировать его и, удерживая в этой точке добиться значимого эффекта в плане развития людей. И я выбрал эту точку. Это постановка целей. Причем не на сегодняшний день или на неделю, а на месяц. Казалось бы ничего особенного, вроде все и так ставят такие цели. Но это лишь при поверхностном взгляде, если не копать. А когда начинаешь копать, то открывается такое… ;-)

И через то, что открываешь в людях, открываешь в самом себе. Ставить цели оказывается непросто. Это и так понятно, но вот, что новое, такое небольшое открытие, это какой потенциал скрыт в этом занятии, какая энергетика. Ведь это «не просто» так и не преодолевается большую чатсь времени. И мы не останавливаемся, чтобы подумать, а продолжаем бежать. Действуем реактивно, реагируя на обстоятельства и пребывая в приятной компании с самооправданиями.

Цитата из книги Принципы жизни

Полководец медлит

Полководец медлит, потому что не видит победы. Победа важная передышка на пути. Ее надо разглядеть. Ее можно увидеть, разглядывая весь путь. Увидеть и узнать. Тут нужна неподвижность и разглядывание, а не суетливость и предприимчивость.

Принц оставался в столице, ожидая возвращение императора из похода. Друзья и даже малозначительные люди настойчиво советовали ему бежать, не дожидаясь возвращения императора. Бежать вместе с семьей, спасая свою жизнь. И предлагали помощь в бегстве. Но принц не понимал, чем он заслужил немилость. Совесть его была чиста, и до сих пор он был верной опорой императору. Он был в смятении, и сама жизнь стала для него невыносима от непонимания происходящего. Сигналы множились, подтверждая грозящую ему опасность, но никак не прояснили происходящее. Ему сообщили, что путь морем для него уже отрезан, что медлить более нельзя. Гуляя с женой по парку они лихорадочно перебирали все возможные причины и поводы случившегося, и ничего не могли найти! И принц почувствовал, что он сходит с ума,привычная и понятная связь событий рушилась с тихим шелестом, превращаясь в кучу обломков поступков и связей.

Принц заперся в своем кабинете, сел в глубокое кресло и задумался на много часов. Простая мысль шевельнулась и стала расти, обретая силу и подтверждения. Все известные события легко и точно сложились в один рисунок, не оставляя никаких сомнений. Подобно сложенному из осколков блюду. Император здесь вообще не причем. Принца отнюдь не спасали, а хотели вынудить бежать. Он сразу успокоился и даже рассмеялся простоте решения. Затем бросился к жене поделиться радостью. Они вместе, смеясь, собирали еще раз разбитое блюдо, наслаждаясь тем как хорошо и точно факты-осколки подходили друг к другу. Принц не бежал, бежали другие.

Нельзя разглядеть победу, не разглядывая ее. Не теряя на это разглядывание времени. Только на него и ни на что другое. Время бежит, ответственность растет. Ответственность давит все больше и больше, не оставляя другого, как только увидеть победу.

Понимание важнее знания.

 

Позиция обучающегося

17 JULY 2008

У нас уже есть «Формат по понедельникам», где мы обсуждаем наши КАМ’овские задачки, теперь будет и «Формат по четвергам», где я буду публиковать классику менеджмента. Классику в моем понимании. Вот первый классик — Клейн.

«Я имею в виду следующее: очень правильная позиция для того, чтобы развиваться — понимать, что ты обучаешься. Тогда всюду уроки. Тогда тебя ударили — не плакать, не обижаться, не говорить, что какая плохая жизнь, а радоваться, что «сигнал пришёл»! Что ты что-то не так сделал — у тебя теперь есть возможность «так» сделать. И так далее. И чем больше будет такая позиция… Позиция обучающегося, она какая? — «Делать больше и не думать о результатах». Потому что результатом являются сами плоды обучения. А позиция того, кто работает, она какая? — «Сделать поменьше, денег получить побольше». Понятно, я говорю условно, схематично. Просто развожу два полюса, чтобы было видно. И чтобы был виден вектор. И конечно, когда развиваешься, и если стремишься интенсивно развиваться, то должен быть здесь, на этом полюсе. Если просто работаешь, то это бы не сделал. И это, и это, и это. А если понимаешь, что это дополнительная координата, что это способствует твоему развитию, то и это делаешь, и это делаешь, и это. Соответственно, событийная зона — это когда человек проходит через какие-то обстоятельства, которые он воспринимает лично — неважно, с девушкой потанцевал или командно какую-то задачу решал, или двое тормозят, хочется им вдарить, но понимаешь, что нужно быть хорошим, поэтому сдерживаешь себя. То есть это всё событийная зона, когда внутри личное перекручивание идёт. Вторая событийная зона — это жизнь. Другое дело, что если она просто воспринимается «как жизнь», то там круги можно нарезать бесконечно. Если же это обучение, то любая ситуация, она даёт приращение опыта, приращение знания — приращение, приращение, приращение.»

Ссылка на полный текст статьи
Виртуальная книга Надпроф

 

Миссия отдела продаж

11 AUGUST 2008

Вроде понятно, что отдел продаж нужен, чтобы продавать. А вот теперь что не очень на поверхности. Что важнее для отдела продаж: объем продаж (читай «доля рынка») или прибыльность. Понятно, что вопрос нелепый. Надо и то и то. Хорошо, уточню… а сколько того (объема) и сколько этого (прибыльности)? Какие у них веса?

И тут мне пришла крамольная мысль. А нахрен отделу продаж не нужна прибыльность. Прибыльность нужна GM’у (генеральному директору). А отделу продаж нужен рост. Отдел продаж завоевывает новые территории и вопрос сколько это стоит встает уже потом. Нет этих новых территорий — считай и нет отдела продаж. Для работы над прибыльностью есть финансовый отдел — это такие особые люди, они очень консервативные и не потратят ни копейки мимо и вам не дадут. Есть еще отдел закупок — им нужно качество (в смысле продуктов, которые они закупают) и минимизация затрат.

Функция отдела продаж в том, чтобы тянуть компанию вперед. И в этом движении менять компанию под рынок, чтобы отваливались, перерабатывались части, тормозящие это движение. Если мы двигаемся быстрее конкурентов, значит мы будем жить долго, и после того как начнут исчезать самые запоздавшие. А потратить слишком много нам не дадут финансисты и GM. А пока дают надо тратить, покупать топливо для этого движения. Искать не только вокруг, у клиентов, куда еще можно вписаться, где получить прирост, но и постоянно искать внутри компании: где еще получить ресурс, где есть лазейка, где дадут вытащить еще.

P.S. Цель этого поста не открытие какой-то новой истины. Понятно, что прибыльность все-таки важна и для отдела продаж. Задача скорее в том, чтобы качнуть себя, свои мозги в сторону осознания этой крайности: агрессивнейшего роста и через это почувствовать где мы тут недорабатываем — увидеть какие-то новые области с высокой отдачей.

 

Про количество и качество. И про скорость

21 AUGUST 2008

Идея про количество и качество. Раньше у меня превалировало качество, а теперь как-то больше фокус стал на количество смещаться :-) При этом дело не в том, что качество стало ухудшаться, оно как бы зафиксировалось выше какой-то планки, а дальше растить его пока не надо. Думаете что за бред? :-) Сейчас объясню.

Представьте себе, что вы отвечаете за какой-то сегмент и в этом сегменте у вас в 2’000 потенциальных клиентов (понятно, что это не сети, их не так много; например это может быть HORECA, а может быть что-то еще; ну и понятно, что это не в одном городе, а по всей России). Ваша компания сейчас работает с 30% из них. Вам поставили очень амбициозный план продаж на этот год.

Допустим у вас есть три человека, которые занимаются этим каналом. У них помимо подключения новых клиентов есть еще какие-то функции. И сейчас они проводят в сумме на всех пятнадцать встреч с потенциальными клиентами в месяц.

Раньше я бы стал ездить на встречи и думать как еще умнее договариваться, как договариваться подешевле. А сейчас у меня нарисовалась такая картинка — надо проводить не пятнадцать, а пятьдесят встреч, причем примерно за то же время, что сейчас пятнадцать. Экономия времени тут вот в чем:

1. Каждую встречу проводить не за два часа, а за пятьдесят минут. В режиме реального времени понимать, насколько то, что обсуждается сейчас важно, не давать дискуссии уходить в сторону. Короче очень предметно и очень быстро. Это не значит, что люди на вас обидятся, почувстовав, что вы уделили им мало внимания. Наверное это приходит в опытом, но такое ускорение можно делать мягко, и еще так, что люди будут вас больше уважать, почувстовав ваш профессионализм и то, что вы не тратите времени на пустые дискуссии.

2. Очень быстро назначать 10-15 встреч на очередную неделю. Делать это за счет использования знакомых, которые у вас есть. Каждый кого-то знает и эти кто-то кого-то знают и когда вы им опишите с какими компаниями вы хотите встречаться, они помогут вам организовать такие встречи. Это происходит очень и очень быстро. Понятно, что таких знакомых нужно много. У меня их сейчас около трехсот, а через год будет наверное пятьсот, для меня это важно.

3. Очень быстро отрабатывать результаты встречи внутри своей компании. Понимаете, что нужен такой-то бюджет — прямо сразу идете, быстро обосновываете и просите. Идете в другие отделы, подключаете своего менеджера. И быстро понимаете получается или нет. Если нет — так же быстро отказываетесь от этой недели.

4. Не ездить на повторные встречи. Все до-оговариваете по телефону и в переписке. И также не испытываете иллюзий. Если быстро с кем-то не договорились, откладываете его куда-то чтобы не забыть, но не долбите его до посинения — используете это время на проведение новых встреч.

Понятно, что описанная стратегия подходит вам, если у вас не меньше нескольких тысяч потенциальных клиентов и вы работаете не с 95 процентами. Это стратегия быстрого входа туда где есть большой потенциал. А когда вошли, тут может быть уже по-другому. Как? Ну, например, когда торговый представитель имеет на своей территории 100 магазинов и с 99 он уже работает — ходит каждый день и отжимает еще чуть-чуть. Важнейшая и нужнейшая работа для его компании, но… не всегда самая перспективная, развивающая и интересная для человека, который ее делает.

P.S. Я немножко утрирую. Просто хочу, чтобы вы почуствовали эту крайность и где-то возможно подкорректировали распределение своего времени и энергии как это сделал я :-)

 

Десять

18 AUGUST 2008

Было бы интересно собрать тусовку человек из десяти для более плотного обмена информацией. Идея такая, чтобы каждый из этих десяти был энергичным, интересующимся по жизни человеком, готовый не только получать, но и отдавать (это я про информацию и вообще). Под информацией я имею ввиду не данные о том как много ретробонусов платит какая-то компания какому-то ритейлеру, а личные наработки какого-то человека в КАМ’овской теме.

Все эти десять человек потихоньку знакомятся и начинают общаться: по почте и телефонам. Присутствует формат группового обсуждения — когда у кого-то из участников появляется интересная задачка или проблема и он вбрасывает ее в группу — просто пишет письмо всем. А остальные отвечают, делятся, помогают. Понятно, что когда все друг друга знают, то на каждый такой запрос будет откликаться несколько человек.

Также понятно, что важный элемент общения в группе это доверие — поэтому объединяться будем постепенно, сначала потихоньку знакомится. Кого идея заинтересовала, пишите — начнем сближаться :-)

Фишка в том, что таких десять КАМ’ов собрать не так просто — они не в каждой компании есть, а если и есть, то один-два. Но есть надежда, что с помощью kamblog удастся :-) Мне кажется если эта штука срастется мощная тусовка может получиться — в плане концентрации экспертизы и энергетики.

 

…

09 OCTOBER 2008

2 КОММЕНТАРИЕВ

Отправлено

А как оно это взять и заключить контракт с сетью?
Очень это просто, если набил уже шишек и не делаешь теперь лишних движений. А если еще не набил, то очень важно делать много-много движений из которых девяносто девять из ста будут мимо. Но делать важно очень быстро. Важно не бояться. Тогда очень быстро будешь шишки набивать и очень быстро перейдешь в стадию два, с которой я начал этот абзац.

А зачем составлять «бизнес-план по работе с сетью»?
А хрен его знает. Я сам не составляю.

А зачем тогда эту встречу организуете?
А затем, чтобы из себя вытянуть этот процесс, который давно уже не осознается, просто делается. Чтобы разложить его по полочкам, по составляющим. И в таком виде передать. А те кто его получат, уже как-то будут усваивать, какую-то его часть, как-то переработают в свое знание, в свое действие, свое поведение.
Я сам наверное тоже пришел бы на такую встречу, если бы организовывал человек, в которого я верю. В смысле интуитивно чувствую, что есть что у него перенять, что есть там что-то, какая-то мощь.

 

Трибуна: выступление #1

28 OCTOBER 2008

Мне очень хочется так выстраивать наше взаимодействие на камблоге, чтобы в качестве вполне реальной пользы люди получали такую штуку… Сейчас попробую сформулировать… Чтобы камблог был чем-то вроде смазки что-ли, такого ускорителя, который помогает одним хорошим людям находить других хороших людей. То есть, например, есть такой человек, который ищет работу и нужна ему не любая работа, нужно так, чтобы попасть в хорошую команду, чтобы рядом были люди у которых будешь учиться. А это редкость. Но и такой хороший человек, который это сейчас ищет — это тоже редкость. И вот как-то так делать, чтобы эти редкости находили друг друга, чтобы росло число таких ресурсных, экологичных связок.

В качестве следующего шага в этом направлении, решил предоставить трибуну такому человеку:

«Уважаемые читатели этого замечательного КАМблога!! Меня зовут Екатерина (г.СПб).
Я в активных поисках работы на должность джуниор КАМ или помошника КАМ. Готова упорно учится, развиваться и расти профессионально; обладаю активной жизненной позицией. Рассматриваю все возможные предложения!!!! Заранее благодарю за какую либо помощь или может совет ).»

Пишите сюда: kat812@mail.ru

P.S. Готов и вам предоставить такую трибуну если надо. Но это нам надо сначала как-то пообщаться :-))

 

Третье направление и Вы

15 OCTOBER 2008

Вчера обедал с человеком, которого наверное мог бы назвать своим ментором. Он лет на пять старше меня и дальше продвинулся в нескольких основных, базовых направлениях. Общаясь с ним, я в какие-то моменты как бы смотрю в зеркало, в котором вижу свои перекосы и вижу какие-то штуки, к которым я вот-вот могу прийти.

Дальше весьма длинный пост…

Я рассказал про камблог, про то на какой стадии эта штука находится сейчас и на какой стадии нахожусь я сам. О том, что несколько дней назад я поймал ощущение, что нихрена дальше не получится, если я сам не начну плотно заниматься производством продуктов (я имею ввиду обучательные и информационные штуки, которые будут представлять из себя законченные решения и соответственно потенциал, что кто-то их купит). Последний месяц процесс развития проекта был очень плотным. Но все развитие шло в блоке, который я называю «Канал» — это все, что касается увеличения количества читателей и развитие отношений. Мне это нравится делать и есть результат, в сентябре количество читателей удвоилось, а на одну из встреч пришло аж 11 человек.

А вот с моим процессом, с тем как я делаю какие-то штуки, стала происходить интересная метаморфоза. Мне никогда не было так легко общаться с людьми, я никогда не был таким экстравертом. Например, я совершенно спокойно звонил людям, занимающим довольно высокое положение, без всяких внутренних зажимов и получал от этого удовольствие. Я отвечал на десятки писем в день. Но тут случилась такая штука. Я назвал это состояние «расплескался». Я почувствовал, что мне стало трудно долго концентрироваться на чем-то одном, раньше это получалось намного лучше. Понял, что нет одного ритма, что нужны оба, что нужно просто плавно переключаться между ними в адекватный момент. Я имею ввиду, что первый ритм — это когда ты общаешься с большим количеством людей, делаешь много мелких дел (каждое из которых занимает 2-5 минут). Для этого ритма главное, что нужно — это решительность, просто фигачить, не останавливаясь. А вот ключевое слово для вторго ритма — этоконцентрация. В таком режиме ты замедляешься, уходишь куда-то в тишину, растишь потихоньку свои проекты, разглядываешь картинку. Такой визионерский режим. Еще в нем хорошо планировать, писать, вести неторопливую беседу.

Это разделение я ощутил весьма четко, прозрачно и еще до встречи. А вот, что дала в этом плане встреча, так это осознание еще одного момента. Когда я сказал, что понял, что мне надо сейчас переключиться с развития канала на производство продуктов, мой собеседник ответил мне предостережением. Смысл был в том, что если я слишком сильно уйду в производство, я могу потерять скорость. Чтобы сделать красивый, хороший продукт надо реально много времени — на утряску всех нюансов, руление в неопределенности. И через это я понял еще одну штуку: к двум блокам которые уже были (развитие канала и создание продуктов), добавляется третий — развитие команды. Команды, которая работает вместе со мной над проектами в рамках камблоговской темы. Понятно, что тема развития команды для меня не нова. Но она не нова в рамках корпоративного бизнеса. А вот в рамках того, что делаешь сам, от начала до конца, не опираясь на ресурсы корпорации (я тут даже больше не о материальных ресурсах говорю, а об эмоциональных — силе стереотипов, привычек, постепенного отмирания самостоятельности и всего такого)… дааа… совсем другая поляна.

Итого:

Было: «все направление состоит из двух блоков: развитие канала и создание продуктов, я сам развиваю канал, вкладываю туда 99 процентов моего времени, продукты делают люди, которые взяли определенные направления»

Стало: «развитие команды выделилось в самостоятельное третье направление, теперь распределение моего времени примерно такое: 50 процентов на самостоятельное развитие канала (в смысле то, что я делаю сам в этом направлении), 25 процентов на самостоятельное развитие продуктов, 25 процентов на поиск развитие команды (поиск подходящих людей, которых в природе, в принципе мало; развитие отношений с ними — так, чтобы все больше быть на одной волне, общаться на одном языке, ловить на лету; развивать общее понимание, видение куда эту штука идет и что в этом для каждого)»

«Дзен в переводе на русский значит изворачиваться» (с) Клейн

К вам:

Если вы хотите работать со мной в команде… Тут даже не поработать, а работать, потому что штука эта долгосрочная и нет большого смысла привлекать человека на один проект, очень много времени идет на то, чтобы притереться. Так вот, если чувствуете, что хотите… Не знаю почему, просто такое ваше ощущение. Давайте общаться, обсуждать эту тему.

>> (6 декабря 2010) Этот пост два года назад написал. Много опыта получил с тех пор с некорпоративными командами. В том смысле что с командами в корпорациях в которых я работал 10 лет я дошел до определенного, достаточно высокого уровня. А вот с командой в своем бизнесе… как будто с нуля начал. Пару месяцев назад был период, когда ушел в самостоятельную работу. Много пообжигался на постановке задач которые не делались и пр. и решил сам сильно больше стать делать. И стал и комфортно даже стало, ощущение контроля. А сейчас опять на новый виток с командой буду заходить. Потому что сам не сделаю и десятой доли того на что мой интерес распространяется. В путь :)))

 

Видение через две цитаты

16 OCTOBER 2008

… перекликается с моим ощущением направления развития камблога и вообще глобального мирового тренда

… а это уж совсем в точку

 

Начинать с сути

10 NOVEMBER 2008

Развиваю привычку начинать с сути. Только что сделал это на переговорах. Буду эту штуку расширять и на остальные области.

Работает отлично. Может казаться что на то, чтобы договориться о каком-то большом решении, надо пять встреч и много обсуждений, уговариваний, продаж. А на самом деле скелет сделки часто очень простой и может быть сформулирован за 15 секунд — и тут уже волевое решение — либо да либо нет. Если это волевое решение принято — еще 25 пунктов согласовываются по имейлу очень быстро, просто вес этого скелета — процентов девяносто. А если волевое решение не принято, то нет никакого смысла обсуждать эти остальные 25 пунктов — это только терять время ради иллюзии движения, ради самоуспокоения.

Чтобы научится так делать надо пройти через определенный дискомфорт. Со всех сторон так и давит что-то, какое-то всеобщее убеждение, стереотип, что-то вроде «переговоры — это важно, это сложно, это такой долгий, изматывающий, мучительный процесс». И если сразу начинаешь с сути, то страх может быть от того, что кажется, что проиграешь, выложив сразу карты на стол.

P.S. Технический момент — о применении этой штуки при переговорах. Тут хороша необратимость. Когда вы говорите «Вариант 1 — вы нам две такие штуки, мы вам одну такую, но подписать надо до конца недели. Если не успеваем, то эта наша штука уходит». Эта штука должна быть достаточно мощной, очень важной для клиента. И вы должны быть на самом деле готовы что она уйдет — и вы продолжите переговоры уже без нее — в обычном… долгом и мучительном стиле.

P.P.S. Ах да, совсем забыл — это я не теоритезирую ;-) У меня работает офигительно, не перестаю каждый раз удивляться эффекту. Написал этот пост в том числе, чтобы и у самого отложилось, что часто надо идти самым прямым и коротким путем и для этого надо просто перебороть свой страх на первом шаге.

 

Про энергетическую составляющую камблога

29 OCTOBER 2008

В рамках камблоговского направления, у нас есть информационная составляющая и есть энергетическая.

Информационная — она для КАМ’ов — тут мы обсуждаем конкретные вопросы, как сделать так, чтобы Метро платило вовремя, как сделать презентацию для первой встречи по переговорной кампании. Для этого у нас есть закрытая конференция — утром написал свой вопрос, а вечером у тебя в почте 3-4 ответа от коллег.

Энергетическая — она не имеет никакого отношения к КАМ’ам, а имеет отношение к людям, она одна для всех. Тут такая штука… Есть пять процентов людей (или два процента), которым интересно. Интересно развиваться, расшориваться, интересно делать что-то значимое. И есть еще девяносто пять процентов, которым это не интересно. Хрен знает почему, неинтересно и все, у них другое какое-то направление. Так вот, возвращаясь к тем самым пяти процентам… Им важно проявляться. А для этого проявления очень важна вера и внутренняя энергия. Проблема возникает не потому что эти люди не знают что делать, что им чего-то не показали, чему-то не научили. Проблема в том, что теряется вера, что есть где-то протечка, через которую утекает та самая энергия. Происходит это во многом «благодаря» окружению, что рядом с таким интересующимся человеком, 19 неинтересующихся и они как-то его придавливают, придушивают.

Ведь все что нужно для развития такого интересующегося человека, ну или почти все — это идти вперед и делать каждый день свои десять ошибок, каждый день, каждая ошибка будет двигать вперед. А как только засомневался, как только стал слушать тех 19 окружающих, бац и все, вера и энергия куда-то ушли. И страшно идти вперед в неизведанное, страшно делать новые ошибки. А если ты такой интересующийся, хрен ли тебе делать в изведанном? Вот такой маховик начинает раскручиваться. Вперед страшно, а от того что не идешь, чего-то гнобит, какая-то неудовлетворенность внутри.

Вобщем энергетическая составляющая камблога в том, чтобы собирались вместе такие интересующиеся люди. И вот как-то это общение, само то что рядом посидеть, поговорить, придавало энергии, как будто пришел, включил вилку в розетку, подзарядился и прешь дальше после этого, понимаешь что правильно все делаешь и продолжаешь опять делать свои десять ошибок в день и каждый день они новые.

Сейчас эта энергетическая составляющая проявляется на наших еженедельных встречах-ужинах. Она будет еще усиливаться на тематических встречах, которые мы начинаем на этой неделе. Для людей, которые не в Москве, будем начинать с еженедельных созвонов по Скайпу и с того, что люди начнут встречаться в своих городах (уже начинаем в Киеве и Екатеринбурге). Еще есть формат индивидуальных встреч, когда я завтракаю/обедаю/ужинаю с кем-то.

Начинайте проявляться :-)) …и идите вперед, каждый день.

 

Initiate contacts!

30 OCTOBER 2008

Пять лет назад у меня не было привычки просто так встречаться с новыми людьми. Я имею ввиду, когда ты, например, увидел как какой-то человек проявляется в интернете или тебе про кого-то рассказали — ты почувствовал интерес, что что-то тебе знакомство с этим человеком может дать, как-то тебя продвинуть — пишешь ему и предлагаешь встретиться.

Такой привычки у меня не было. А потом я решил ее завести. И очень много это мне дало. Дело в том, что когда вот так вот встречаешься с новым человеком, то как будто подключаешься к какому-то новому миру, очень много получаешь от таких встреч, по крайней мере от 9 из 10. Фишка в том, что заранее не знаешь что именно получишь от этой вот конкретной встречи и предлагаешь просто встретиться поговорить, познакомиться. А очень многие не могут вот так просто предложить, без четких целей, без повестки, и многое упускают из-за этого.

Я пять лет назад нарисовал себе даже специальный слайд в Power Point — он состоял из двух слов «Initiate contacts!» («Инициируй контакты!»). И вот как-то пошло.

Вот и в рамках камблоговского направления, очень много вы получите если познакомитесь с десятью, двадцатью, пятидесятью новыми людьми.

И не думайте заранее «А что это конкретное знакомство мне даст?» Все равно не узнаете заранее — просто знакомьтесь и все! :-)))

 

Коллективный разум на камблоге

03 NOVEMBER 2008

Ницше говорил что-то вроде «не я думаю, а меня думают». Это про то, что мысль не приходит по заказу, сколько не напрягайся и не морщи лоб. Она приходит когда хочет, тут очень большой элемент случайности и неуправляемости.

А Сократ, например, когда шел с войском в поход, то в тот момент, когда его посещала идея, останавливался и стоял пока она не додумается, не уложится. Такие моменты были для него ценней всего и чтобы он ни делал в такой момент, все останавливалось, прекращалось.

Но это я так, для разгонки вашего воображения ;-) Сейчас хочу просто сказать пару слов про одну из практических функций камблога — про работу с коллективным разум. Мне очень нравится собирать идеи у людей — никогда не знаешь, что окажется на выходе. Очень увлекательный процесс. Не могу сказать, что я им хорошо овладел — все-таки сначала чаще думаю сам, а надо бы заканчивать с этим ;-) Ведь насколько удобнее и прикольнее вместо того, чтобы ждать пока идея появиться у себя (когда это произойдет совершенно неизвестно), подергать окружающих. Причем подергать так, бегло, пару минут — без заседаний и многочасовых мозговых штурмов — ведь идея у человека либо есть на тот момент как вы его спросите, либо нет и нет смысла заседать.

Из того что у нас есть сейчас в плане инструментов для работы с коллективным разумом, для снятия сливок в виде идей — это закрытая конференция и еженедельные ужины в центре Москвы. Может еще что придумаем. У, вас, кстати, есть идеи? ;-))

 

Цель тематических встреч

04 NOVEMBER 2008

На прошлой неделе мы провели первую тематическую встречу и будем продолжать. Сейчас хочу написать о главной цели всего этого направления. Она в увеличении количества ежедневного ресурсного действия. Самое главное слово тут действие, вернее ресурсное действие.

а. Это действие, которое человек совершает по своей воле, делает потому что выбрал сам, а не потому что ему так сказали.

б. Это действие, направленное на освоение новой территории, когда человек идет туда где еще никода не был.

в. Это действие в принципе — не ботовня, не тупняк в одиночестве перед монитором. Не весь этот мусор, а действие.

Я специально выделяю тут ресурсное действие, отделяю его от нересурсного. То есть многочасовое заполнение отчетов и просиживание на собраниях я ни в коей мере не считаю ресурсным действием. Такие штуки никуда не двигают. Другой вопрос, что и то и другое может в какие-то моменты становиться таковым ресурсным действием, но это только в том случае, если вы делаете это как-то по новому, экспериментируете, учитесь. Например, обычно составление ежемесячной отчетности занимало у вас четыре часа, а вы решили научиться делать это за час — и вот с такой задачей в уме начинаете фигачить, экспериментировать. Делаете свой вроде бы обычный ежемесячный отчет, но делаете его необычно, по новому, пробуя, нащупывая. То же и с собраниями — вот вы ходили, ходили на них и просто отсиживали свое время. А тут, перед очередным таким мероприятием вас вдруг озарило, что вы можете сделалать что-то такое, попробовать какое-то новое направление.

Ваше развитие, карьера, увеличение дохода являются хорошими побочными эффектами от увеличения такого действия.

О том как именно тематические встречи будут способствовать увеличению количества такого действия, мы расскажем в следующих сериях :-)

Чего думаете? Насколько вообще улавливается вами эта тема? Если улавливается, то подумайте, пожалуйста, а как нам эту тему мерять (вот на прошлой неделе у меня было 100 единиц такого вот действия, а тут посетил тематическую встречу и стало 250). Как эти единицы задать?

P.S. Вот вам немножко классики из Клейна:

«Модель ВСЕГДА грубее явления, которое описывает. Всегда. Намного. Твое действие — это тоже модель. Но модель другого рода. Не ментальная. Это модель «процессная». Сталкиваясь с явлением и действуя, ты соотносишь с явлением свою «процессную» модель. Процессу (явлению) противопоставляешь свой процесс (действие). Меряешь, устанавливаешь меру процессу-явлению, — своим процессом (действием). Противопоставляешь процессу-явлению свою «процессную» модель (действие). Процессная модель гораздо тоньше (полнее, адекватнее) описывает процесс, чем ментальная модель. Ментальной модели явления соответствует лишь ментальная модель действия. Ментальная модель одного процесса соотносится с ментальной моделью друого процесса. А само явление соотностится лишь с действием. Процесс с процессом. Так как ментальная модель всегда грубее любого явления (процесса), то это значит что есть «заментальная правда». «Заментальная» означает «не помещается в ментальную модель в силу ее ПРИНЦИПИАЛЬНОЙ ограниченности». Или, другими словами, — «действие есть более высокая форма понимания, чем ментальная модель». И те противоречия, которые не снимаются в ментальном моделировании, — даже на основе второй логики — снимаются в действии. Мало того, — не существует процессов, устроенных иначе, чем «два противоположных потока, сцепленных в единство.

Это не значит, что есть действие (единство противоположностей) и невозможность его осознания (понимания как это так может быть). Но это тонкое понимание (адекватное действию) рождается лишь на основе действия, из практики действия. Как-то. И не пытайся это ментально смоделировать (понять). Потому что то тонкое понимание, о котором я говорю, это — часть действия, его результат. Часть процесса. Но одновременно это и ментальная модель. Ну, раз понимаешь, осознаешь головой, то модель. Но раз результат процесса, то процесс. Понимаешь? «два противоположных потока, сцепленных в единство». Не существует процессов, устроенных иначе. В данном случае я, для примера, имею в виду процесс получения тонкого понимания.», Клейн

 

Буду пинать ;-)

05 NOVEMBER 2008

Я знаю, что есть хорошие тренинги, я на них был и очень много от этого получил. Но как-то так случилось, что за последние пару лет, почти все что я посещал — полное г*вно. Все это доставлялось по корпоративной линии, полу-принудительно и стало для меня в один ряд с двумя другими видами корпоративного зла — митингами и репортингом.

Ну не может человек хорошо делать людям, ведя тренинг, если ведение тренингов — это все, что он делает. На самом деле, чтобы давать пользу людям, расшоривать их, надо быть исключительным человеком. Все хорошие тренинги, которые я посещал, велись именно такими людьми. Ну не может пи*добол-теоретик ничего хорошего тебе дать, даже если он очень давно оттачивает свои навыки.

Мне тут интересно не просто поругаться, а понять чего делать. Есть у меня ощущение, что тренерами могут быть друг для друга обычные люди. Но при одном условии — они должны быть хорошими и деятельными. И вот опыт своего действия они и могут как-то передавать другим, таким же как они хорошим и деятельным. И для этого надо просто пинать их, чтобы они собрались в одном месте, пинать их чтобы они начали рассказывать, пинать их чтобы начали слушать, впитывать. Пинать — это потому что им это пока может быть непонятно, непривычно. А когда войдет в привычку, то необходимость пинков отпадет. Хотя наверное, нет — надо будет пинать новичков.

Вот как-то так прихожу к своей миссии, «человек который пинает». Так что готовьтесь товарищи, буду вас пинать ;-)

 

Про импровизацию

05 NOVEMBER 2008

Тошно стало от разговоров про подготовку — «подготовка — это девяносто процентов успеха», «самая хорошая импровизация — та, которая подготовлена заранее» и пр. Я не против подготовки, но это уж как-то слишком. Идет уже глобальный перекос — подготовка делается не для результата, а для оправдания, для алиби — и перед начальством, коллегами, а главное перед собой.

Хорошая подготовка в каком-то случае может занять два часа, в каком-то семь минут, а в каком-то она противопоказана, потому что просто выкачивает из тебя энергию, необходимую для действия (это как перед прыжком с вышки — чем дольше думаешь, тем сложнее сделать шаг).

Желаю вам, и себе в первую очередь, удерживать нормальный кровень отмороженности, благодаря которому продолжать движение вперед, действие, делание своих ошибок, импровизацию.

 

Удержание внимания через простоту. Политическое решение vs. договоренность в деталях. Разговор vs. письмо. Юмор vs. серьезность.

28 NOVEMBER 2008

Последнюю неделю занимаюсь двумя проектами, по которым нужно контактировать с директорами по закупкам. Проекты такие, что не предполагают приятной беседы, а сопряжены с определенными эмоциональными движениями с моей стороны.

В первом случае эти движения нужны для преодоления инерции. Есть такая штука, которая нужна и нам и ритейлеру, но мы это понимаем, а ритейлер пока нет (и сама эта штука остаточно комплексная, сложная) и определенные душевные силы нужны на то, чтобы продолжать удерживать его внимание на этом вопросе, не давать соскочить в «потом обсудим». Силы на то, чтобы держать инициативу и каждый раз делать шаг в этом направлении, не давая вытолкнуть себя с ковра (это как борцы сумо, борются за то, чтобы не быть вытулкнутыми из круга). Проще всегда согласиться и откатится «а ну действительно, давайте потом».

Понял, что именно удержание внимания — самый принципиальный момент в этой ситуации. То есть ситуация сдвигается не потому, что есть правильная аргументация (она, конечно есть, просто этого недостаточно). Важно то, что человек какое-то время варится в этой ситуации, то есть вместо того, чтобы поговорить про это две минуты и перейти к следующему пункту, после того как человек сказал «ну давай это потом еще пообсуждаем», ты удерживаешь разговор на этом предмете, действуя аккуратно, мягко, но в то же время удерживая от соскока, давая возможность проявиться нюансам, деталям, чему-то что варится на подкорке и без этого не выйдет на поверхность, а не выйдя, будет мешать принятию решения.

Еще раз повторю, что дополнительная сложность тут в том, что предлагаемая штука достаточно сложная, то есть ее не выдашь за 30 секунд, тут есть сотни деталей, тонкая настройка совместного процесса. Но вот в том-то и главный нюанс, что нельзя эти детали сразу вываливать — никто не будет слушать или из вежливости помолчат пока ты будешь говорить, но не воспримут. Надо сначала самому сформулировать так, чтобы можно было рамочно объяснить за 15-30 секунд. На уровне этого рамочного обсуждения нужно добиться только одного — политического решения — «да, согласен, двигаемся в этом направлении» — и тут результат такой, что дается команда техническим специалистам обеих компаний в такой-то срок проработать такие-то детали и все очень быстро уже решается.

Во втором случае, повисла конфликтная ситуация (и висит уже две недели). Некомфортно как-то звонить, общаться. А делать это надо, потому что это правильно, это дает шанс продвинуться. И вот в какой-то момент осенило как преодолеть этот душевный дискомфорт на начальном этапе.

Во-первых стал разделять подготовку к звонку и сам звонок. То есть не так, что вот поготовился 10 минут и сразу позвонил, а так, что один раз подготовился, понял основное направление, а потом уже звонишь без подготовки. В момент подготовки ты в аналитическом состоянии, ты думаешь, ты как-то варишься внутри себя, ты интроверт. В момент же звонка тебе нужно выходить во вне, в экстравертное состояние. Эта два разных режима. Когда ты весь в общении и тебе там комфортно и хорошо, ты не можешь уходить глубоко в себя, думать о чем-то. А когда ты сидишь и думаешь, трудно так разом взять и перейти в другой режим, звонить некомфортно.

Во-вторых, очень помог такой момент как юмор, ирония — когда звонишь и начинаешь не с того, что серьезно обозначаешь цель своего звонка по пунктам, а берешь сначала такой шутливый тон «чего как чего почем» :-)) и прямо чувствуешь как человек расслабляется, открывается какое-то окно, что-то куда можно уже начинать заносить то, что ты хочешь занести. И чем серьезнее тема или напряженней конфликт, тем лучше это работает.

Еще прочувствовал сегодя какие-то тонкости, отличия переписки от личной беседы. Важно жонглировать, играть этими двумя форматами общения. Каждый имеет свои достоинства и ограничения. В каких-то случаях важно не поддаваться на настойчивое предложение «чего встречаться, вы нам напишите и все». Вернее написать как правило стоит, но после этого лично общаться или звонить. Письмо структурирует уже имеющееся информацию, а разговор дает новую информацию. Дело в том, что 90 процентов информации передается не через то что человек сказал, а как он это сказал — насколько уверенно, с какой интонацией — из книжек и тренингов узнал про это лет пять назад, а вот на таком уровне воспринимать это научился наверное не так давно и продолжаю развиваться в этом направлении. Письмо не может дать те самые 90 процентов, но оно очень важно для структурирования.

 

Камблоггеры: ускорение карьерного и профессионального развития

01 DECEMBER 2008

Друзья, за пару лет развития камблога у нас накопились определенные активы. Главный из них — это наша тусовка – 1000 читателей, в числе которых 50 активных участников закрытой конференции.

В итоге у нас появился коллективный разум :-) 50 активных камблоггеров знают*:

— лично 25% людей принимающих решения о найме КАМ’ов в top-50 компаниях (имеются ввиду компании, самые интересные для КАМ’а в плане работы);
— лично 25% собственников, 25% директоров по закупкам top-250 сетей в России и 25% закупщиков, также знают лично тех, кто знает лично оставшихся 75%;
— эффективный процесс – как входить в сеть, как перезаключать контракт, как удерживать работу в рамках заключенного контракта… и могут помогать КАМ’у развиваться в рамках этого процесса.

(* приведенные цифры — моя экспертная оценка, скорее консервативная)

Итого при подключении к работе сообщества участник может получить ощутимое ускорение по двум направлениям:

1. Ускорить свою карьеру.
2. Ускорить свое профессиональное развитие.

Вот это я как-то обобщил, разложил по полочкам то, что у нас есть. А теперь вопрос к вам:

Что еще у нас есть из того, что я забыл упомянуть?

И еще… Ускорение по карьерному и профессиональному развитию можно получить очень разное. Кто-то ускорится в два раза, а кто-то на десять процентов. Зависит это от двух вещей:

а. Потенциала самого участника и его желания ускоряться

б. От того насколько активно его ускоряют, насколько много вкладывают в него (в данном случае я говорю про себя).

Самое большое ускорение может получить человек, реально работающий над какими-то камблоговскими проектами. В этом случае он входит в мою команду и через это получает доступ к дополнительным ресурсам — я уже лично помогаю такому человеку по указанным выше направлениям (помощь достаточно мощная — только за последние 2 недели есть два живых примера, если интересно — напомните мне когда будем общаться — расскажу, в общий доступ не хочу выкладывать). Механизм тут такой, что я просто готов общаться с таким человеком гораздо больше времени и больше времени удерживать его интересы в фокусе своего внимания. Попадают в команду самые активные из 50 камблоггеров.

То есть человек может получить ускорение и вообще без моего участия — подключившись к нашему коллективному разуму и общаясь с другими участниками. Но я могу это ускорение как минимум удвоить :-)) а. За счет своих личных связей и пониманий, б. За счет более глубокого знания того, что происходит на камблоге и как с этим работать.

Это я написал, чтобы в принципе закинуть вам эту идею и чтобы она там созревала :-) Но если у кого-то что-то уже созрело и вам это ускорение очень интересно и вы к нему готовы, то прошу вас написать мне индивидуальное письмо, состоящее из трех пунктов:

1. Какие основные направления развития камблога вы видите в 2009 году?

2. Что именно вы хотите получить от нашего взаимодействия в 2009 году?

3. Что вы готовы для этого делать?
В какие именно камблоговские проекты вкладываться. И, главное, в каком количестве (в первую очередь имеется ввиду количество часов в неделю, которые вы готовы в это инвестировать).

Понятно, что для ответа на эти вопросы информации у вас не так много как у меня. Но ведь ее никогда и не бывает абсолютно достаточно. Прошу ответить исходя из той информации, которая у вас есть. Если уж совсем будет нужно, задайте мне три вопроса.

 

100 аттестаций

22 FEBRUARY 2009

Хочу провести в этом году 100 аттестаций и таким образом структурировать таланты в нашей отрасли. Аттестации буду проводить я сам и коллегия из 2-4 человек, которые работают в top-50 международных компаниях на позициях руководителей KAM’ов. Аттестовать будем по двум блокам качеств — профессиональных и надпрофессиональных. В результате человек будет получать рейтинг и список областей для развития (через полгода можно будет аттестоваться еще раз). Самые талантливые, выявленные таким образом будут получать возможность быстро продвинуться (парадокс в том, что несмотря на кризис, в западных компаниях достаточно много камовских вакансий и те кто ищут толковых людей себе в команду по прежнему имеют проблему).

Человек, проходящий аттестацию будет хорошо встряхиваться. Аттестация будет состоять из презентации на заданную тему (на подготовку будет неделя), ответов на вопросы комиссии, решения кейса и, возможно, прохождения теста. Взрыв мозгов обеспечен :-)

 

камблог: новая веха

27 FEBRUARY 2009

27 месяцев назад я решил сделать в интернете что-то полезное для нашей отрасли.

24 месяца назад начал вести блог.

7 месяцев назад мы начали встречаться в ресторане Мулат Томас.

6 месяцев назад запустили закрытую конференцию.

5 месяцев назад начали проводить тематические встречи. И постепенно перевели все встречи в такой формат, отказавшись от встреч в ресторане.

1 месяц назад перешли от тематических встреч к встречам клуба, сформировалось ядро нашей тусовки.

ВЧЕРА мы через Скайп подключили коллегу из Питера к нашей встрече. Формат задался… Было ощущение присутствия этого человека, как будто он сидит на соседнем стуле :-)

Еще одна историческая веха пройдена :-) Надеюсь, что через три месяца, в каждой встречи таким образом будет участвовать десять человек из десяти городов.

 

Энергетика на переговорах

26 APRIL 2009

Несколько недель назад я рассказывал о своем переговорном опыте. После этого офоромили четыре ключевые штуки в виде карточек (спасибо s_memo за прекрасное исполнение). Смысл карточек в том, что вот они лежат на столе или в кармане ты взял, полистал и что-то у тебя всколыхнулось и ты сделал что-то хорошее.

Вот самая популярная карточка:

Она о том, что в переговорах очень важна энергетика. Я вообще в последних переговорах только тем и занимаюсь, что вкачиваю энергию в людей, которые сидят за столом. Вкачал — всем хорошо, все улыбаются, после этого можно начинать говорить о каких-то цифрах.

А на карточке в первую очередь о твоей энергетике на переговорах. В среднем в нашей отрасли человек на переговорах застресован, подзагружен, зажат (это нижняя часть картинки — черный квадрат). А направление куда надо идти это оранжевый квадрат — там человеку хорошо, он расслаблен, ему ценен сам процесс того, что происходит в данную секунду, он проживает этот момент.

 

Облако

04 MAY 2009

Сегодня обедали с jann’ом. Он камблогер со стажем, хотя и не участвовал ни в одной из наших тусовок. Мое мнение, что он кое что на этом потерял, но сейчас хочу поговорить о другом. О том как по разному люди оцениваю важность профессиональной тусовки.

Я начал фокусироваться на выстраивании отношений несколько лет назад. Раньше у меня были с этим делом известные проблемы. Я мог долго сидеть в одиночестве и чего-то креативить, считать цифры, строить графики. А потом, когда доходило до реализации, до того, чтобы кого-то в чем-то убедить, получались накладки. Мне кажется, это происходило потому, что я переоценивал важность графиков и сильно недооценивал личностный фактор — настроение человека в данную секунду, его отношение ко мне, желание или не желание помогать именно мне.

В-общем я стал как-то этим делом заниматься. Знакомиться с новыми людьми, общаться, помогать им. И постепенно вокруг меня стала образовываться такая штука, которую я теперь (с легкой подачи aleonline) называю «Облако». Таким образом я представляю себе множество людей, вокруг меня, которые меня знают и достаточно хорошо ко мне относятся. Вернее это облако было и раньше, просто оно сильно выросло, раз в пять за три года.

Мне интересно растить это Облако, сам процесс доставляет мне большое удовольствие. Ну а в прагматичном смысле, я считаю, что то насколько человек далеко идет по карьерной лестнице, насколько он самореализуется, как много гениальных идей посещает его голову и как быстро и качественно они исполняются, зависит от этого самого Облака. В частности, я считаю, что стать директором по продажам большой и уважаемой компании в нашей отрасли, можно только через такое вот Облако. Человек не идет по жизни в одиночку. Если говорить про бизнес, конкуренцию, то люди не конкурируют друг с другом индивидуально — они конкурируют своими облаками. Каким бы классным специалистом не был человек, выше какого-то уровня его может поднять только его Облако.

Будем считать, что это первый пост в серии про Облака. В свое время я достаточно много написал о переговорах, наверное, порядка сотни постов. Может и тут будет так же, ведь эта тема для меня не менее глобальна.

 

Облако: актив кама

05 MAY 2009

Второй пост в серии про Облако или про то, что обычно называют «связи», «отношения», «networking».

Это не законченная концепция, а еще один шаг на пути к ней.

У меня есть мечта («I have a dream»). Мечта эта такая, чтобы кам занимался тем, чем ему полезно и интересно заниматься. Мартин Лютер Кинг был борцом за права чернокожих, а я борец за права камов :-) Мартин хотел равноправия для своего народа, а я хочу, чтобы кам стал уважаемым и счастливым человеком. И не очень-то заменяемым. В том плане, что он должен стать мощной фигурой, очень значимой для компании, очень влияющей на результат.

Не каждый способен быть камом, не каждому это надо. Но если способен и надо, то что полезно и интересно для этого человека — это отношения. В отношениях кам должен быть как рыба в воде. Гораздо больше чем в табличках и бумажках.

Развитие отношений, совершенствование в этом умении — для кама это не просто что-то между делом, это и есть основное его дело.

Юрист никогда не договорится с юристом, бухгалтер с бухгалтером, а кам это такой человек на острие копья. Это такой человек, который проходит по канату, по лезвию бритвы. Он делает так, что уникальные узоры компаний, поначалу вроде бы несопоставимые, сходятся.

Когда кам думает, что 99 процентов его переговоров это с клиентом и только 1 процент внутри его компании он ошибается — на самом деле это 50/50. То же и с отношениями — 50/50 — с клиентами и внутри компании (с бухгалтером, с юристом, с логистом, с генеральным директором и его ассистенткой).

Если кам работает с десятью сетями, то отношения он развивает примерно с пятьюдесятью людьми. Интересно составить ваш список с именами, а лучше фотками? При этом помним про 50/50.

В-общем каждый кам хорош настолько, насколько хороши его отношения. А если их почти нет, то и кама нет. В смысле он не имеет большой ценности — сегодня один, завтра другой. Почти все, кроме отношений, можно отдать на аутсорс, отношения — это единственная штука, которая держится именно этим человеком. Пришел новый человек — извольте начинать с нуля.

Выстраивать отношения — это мастерство, искусство. Но во многом и навык. Надо много тренироваться. И надо, чтобы это нравилось, а это действительно классно.

 

Облако: кризис и отношения

05 MAY 2009

«Crisis is the best time to build relationships»
(«Кризис — самое подходящще время для выстраивания отношений»).

Так сказал сегодня один CEO одной очень большой компании.

Его комментарий был такой, что кризис — это дело временное и не надо делать опрометчивых поступков, за которые потом будет стыдно.

Я же для себя отметил еще и то, что в кризис люди как-то более восприимчивы к выстраиванию новых отношений. Люди чувствуют себя не в порядке. Когда все было стабильно, многие заленились — идет и идет — зачем эти знакомства, встречи, тусовки — «Не были мы ни на каком Гаити, нас и здесь неплохо кормят» :-) А сейчас у людей появилась тяга в эту сторону.

 

…

08 MAY 2009

Переговорное: «Он умеет перевести сложные вопросы в простой разговор»,
про Александра Абрамова. Forbes, Май 2009.

 

О прошедшей неделе

10 MAY 2009

Написание поста — это очень хороший формат осмысления прожитого события, или нескольких событий. Осмысление полезно тем, что полученный опыт лучше, крепче укладывается, наверное во время процесса осмысления он как-то переваривается, сливается с тем, что уже есть — можно сравнить с процессом переваривания пищи — вроде и так что-то усвоилось, а если еще попереваривать, то усвоится еще какая-то часть, которая в противном случае просто вышла бы из организма :-) Сейчас я буду переваривать события прошлой недели.

1 — среда, переговоры (вторая встреча по заключению контракта с сетью из top-10).

Опубликовал в конференции в тот же день. Все чуть более конфиденциальное скидываю туда.

2 — четверг, отношения (первая встреча с коммерческим директором большой локальной сети).

Мне организовали встречу с человеком интересным для меня в плане ресурса, которым он распоряжается и в плане его профессионального уровня (на каждой встрече с таким человеком чему-то учишься, впитываешь какие-то поведенческие моменты, как-бы получаешь щепотку его мастерства).

Я в своей манере сделал первый шаг в плане открытости — стал активно что-то говорить, причем сразу в таком, совсем неформальном тоне. Раскрылся и через несколько минут получил по голове, из серии «Чего-то вы куда-то не туда». Испытал достаточно болезненные ощущения. Главный же вывод, когда прошел этот энергетический отток, был «ПРОДОЛЖАТЬ». В смысле продолжать открываться. Да, получил по голове. Да, благодаря этому в следующий раз в такой ситуации сыграю чуть тоньше. Но… это ни в коем случае не есть повод пересмотреть принцип первому делать шаг к открытости, доверию, переходить на формально-машинный язык, на новояз как я это называю.

3 — четверг, профессиональное (двухчасовая беседа а ужином — интервьюирование коллег на тему «Как нам улучшить работу с локальным сетями»).

Был очень открыт для того, что мне говорили. Раньше грешил тем, что слушал людей с заполненной головой, то есть имел свои достаточно жесткие суждения и то, что говорили люди как-то мало туда проникало. А сейчас случал с пустой головой. Я через несколько дней буду презентовать свое видение работы с локальными сетями (а это достаточно большой и сложный блок в нашем бизнес, только внутри компании в эти процессы вовлечены человек пятьдесят), так вот, в этой своей презентации, я первый раз в жизни выступаю в роли фасилитатора, а не «написателя». Под «написателем», я имею ввиду, что еще год назад, я бы сел и стал писать эту штуку из своей головы, а сейчас я пишу эту штуку из примерно десяти голов (в идеале надо бы из тридцати, но просто не успеваю пока). Я как бы собираю пыльцу — понемножку, не уходя на второй и третий круг, без зарывания, с каждого по чуть-чуть. Благодаря такому пониманию, кстати, удалось одного человека опросить за 15 минут (а не за два часа) и получить колосальную пользу (есть ощущение, что за два часа получил бы, конечно больше, но не в два раза, а процентов на двадцать).

4 — пятница, профессиональное (вместе с коллегой за полтора часа запустили новый процесс).

Утром, на свежую голову захотел сделать практический шаг по какому-то блоку из тех, что обсуждали вчера. Причем по какому именно не решил, хотел определить в процессе беседы. И вот мы сели в лобби баре и я начал с того, что сказал несколько слов про то в каком формате я бы хотел сейчас пообщаться, что у меня нет сейчас четкого плана на эти полтора часа, что я хочу просто поговорить и куда этот разговор заведет заранее неизвестно (а если было бы известно так зачем говорить). Единственно, что я бы хотел от этого разговора в отличие от вчерашнего, так это того, что вчера мы шли как бы вширь — обсуждали много направлений, все, которые приходили в голову. А вот сейчас, я бы хотел пойти вглубь — выбрать одно-два из тех направлений и покопать внутри него и в итоге сделать практический шаг, запустить его.

В итоге разговор начался с того, что я выписал пять ключевых слов из вчерашнего разговора — за каждым словом стоял какой-то блок, но очень удобно по целому блоку выписывать одно-два ярких слова, а не целое предложение, такими яркими словами удобно оперировать, их можно видеть одновременно и через них видеть связки между блоками, а видеть одновременно пять сложносочиненных предложений вряд ли возможно.

И начал с первого слова, вернее двух — «меня_видят». Это был ключевой момент для меня. Речь о том, что вот есть 8 человек в 6 городах, и ты лично с каждым встречаешься раз в два-три месяца. И очень лугко попасть в ситуацию, когда ты на несколько месяцев забываешь про человека. Ты конечно видишь какие-то цифры по нему — объем продаж, дебиторка, еще что-то, но что стоит за этими цифрами перестаешь чувствовать, еще важнее — перестаешь чувствовать его динамику. А еще важнее, что ты не можешь работать за этих людей, они работают сами и когда у них слишком низкое значение по этому вот показателю «меня_видят», то их мотивация делать что-то сложное, некомфортное (а только на этом держится наша работа), так вот мотивация делать это очень резко снижается — «сделаю, не сделаю все равно не увидят, не оценят ни плюс ни минус».

5 — пятница, переговоры (встреча с комдиром другой большой локальной сети для пересогласования условий работы).

В сеть пришел новый комдир, не только я с ним не был знаком, но и никто из наших людей. Для меня это как обычно в последние пару месяцев, это была прежде всего отношенческая задачка (я хочу до конца этого года выстроить отношения с пятью комдирами). Во вторую очередь, конечно же еще и переговорная.

Человек сказал, что у нас есть 35 минут. В итоге общались полтора часа (для меня это скорее правило, но кому-то из вас может быть полезно — насколько рамки, которые мы устанавливаем или нам устанавливают, оказываются зыбкми).

В плане отношенческой задачки. В этот раз (в отличие от вчерашнего), получилось очень хорошо. Мне вообще кажется, что мне с мужиками как-то проще выстраивать деловые отношения. Да, наверное, все мои деловые отношения они только с ними и есть. Для меня такие отношения на сегодняшний день базируются на общности ценностей, интересов, и уже во вторую очередь на прагматизме. А с женщинами, видимо, интересы все-таки разные (и это нормально :-) Возможно (даже наверняка) это перемелется со временем, но пока у меня чего-то для этого не хватает.

Так вот, на той полуторачасовой встрече, как мне кажется сформировалось взаимное уважение. Переговоры шли красиво — стороны вели себя мягко снаружи и твердо внутри. Мягкость была в том, что сразу воцарилась атмосфера взаимного уважения, никто не тупил, говорили по умному, не считая друга друга за идиотов, не используя тупых разводок. Вообще была какая-то дипломатичность что-ли. А твердость была в том, что стороны долго удерживали свои принципиальные позиции (размер инвестиций). Благодаря мягкости быстро вышли на пару четких проектов, а благодаря твердости, каждая стороны получила за них оптимальную цену.

Может быть первый раз испытал ощущение неподвижности на переговорах. Когда вместо того, чтобы делать много микро-движений в единицу времени, ты как бы замираешь. Сказал что-то, озвучил свою позицию и делаешь паузу — не для того, чтобы манипулировать, давить, а просто потому что это как-то в логике процесса, который происходит. Можешь достаточно долго смотреть на человека. Очень мощное ощущение — и в плане своей энергетики и в плане влияния на процесс.

—> (следующие шаги)

1. Хочу выйти на учредителей сетей, в которых был в четверг и пятницу. Для меня в этом — а. Наращивание своего отношенческого актива, б. Собственное развитие — каждая встреча с такими людьми что-то дает — ну и, сейчас выход на людей такого уровня для меня дискомфортен, в преодолении этого дискомфорта и есть развитие.

2. Хочу осознанно использовать форматы «вширь» и «вглубь». Когда говорим «вширь» — быстро пробегаем по важным блокам, направлениям, не закапываемся — задача быстро увидеть всю картинку — можно описать ее через 5-7 ключевых слов (одно слово на один блок). Когда говорим «вглубь» — почти не отвлекаемся на другие блоки, в ходе разговора у нас четко выделяются составляющие обсуждаемого блока, а в конце разговора идет постановка задачи конкретным людям к конкретной дате.

 

Цитата: быстро или далеко

12 MAY 2009

Облако: «If you wanna gona quickly, go alone. If you wanna go far go together», African proverb, Al Gore on Ted

 

Мастера бумажек и мастера переговоров

19 MAY 2009

 

1. Мне кажется камов не рассматривают как мастеров переговоров, а рассматривают как мастеров бумажек. Во всяком случае в больших компаниях.2. Мне кажется, что нельзя быть одновременно и мастером переговоров и мастером бумажек.3. Мне кажется, что или вся наша отрасль ошибается в определении кама или я…. да, и 4. Мне кажется, что сами камы воспринимают себя как мастеров бумажек.Далее фрагменты переписки…Sanych: Думаю, что первые три вытекают с четвертого…Ильич: Видимо так сложилось, что мастер переговоров в компании 1-2, это зачастую руководитель камов. А камы — это люди которые собирают инфу к переговорам и готовят всяки разны бумажки.kats1: Ты имеешь в виду переговоры на уровень выше КАМа. А на своем уровне и на уровне ниже уже он сам должен быть мастером переговоров.kamblog: Я могу сказать про себя. На протяжении своей карьеры — последние 9 лет — от торгового представителя до руководителя канала… у меня никогда не было такого, чтобы баланс был смещен в сторону «мастер бумажек». То есть первым письмом я по сути сказал, что из всех камов больших компаний которых я вижу, баланс примерно 95/5 — то есть 95% времени, энергии человек идет на «мастер бумажек», 5% на «мастер переговоров». Если взять мои 9 лет, то баланс был, в самом консервативном варианте 50/50, сейчас 20/80.При этом никто меня в эту сторону не пинал. И внутри компании от меня скорее ждали более понятной для людей роли «мастер бумажек»…Понятно, что это все моя субъективная позиция. Но этими письмами я вас специально провоцирую на переосмысление некоторых ключевых, на мой взгляд, моментов. Чтобы после этого переосмысления начинало меняться, корректироваться ваше поведение в этих точках.

 

«А не переехать ли мне в Москву?»

28 MAY 2009

Многие амбициозные молодые люди задают себе этот вопрос. И кто-то отвечает на него положительно и как-то переезжает. А кто-то отвечает «типа положительно». Я имею ввиду, когда человек «готов рассмотреть возможности». И рассматривают потом годами.

Большинство из них ловится на входном барьере. Человек думает «ну, если переезжать, то надо больше денег — жизнь в Москве дороже, да еще квартиру снимать; к тому же надо выше позицию, а то чего так просто переезжать». А так много и так высоко сразу не получается.

Я понял, что хочу переезжать, лет шесть назад. Начал искать, ничего сразу не подвернулось. А через год подвернулось. И я переехал. Какая у меня будет зарплата я узнал в первый рабочий день, или через неделю, не помню точно.

Москва — это кузница для переплавки ваших амбиций во что-то, ускоритель процессов. В этом плане — это уникальный город, может быть даже не только в России. Надо это ценить.