«Везение — целенаправленное действие.» Интервью с Александром Бубновым

АБ Александр Бубнов

ЕМ Екатерина Малахова

Моё знакомство с Александром Бубновым (ударение на первый слог) состоялось задолго до интервью, и Саша тогда произвёл на меня впечатление человека загадочного, с особым внутренним кодом. Для пущей объективности, я созвонилась с его коллегами: Натальей Ахмедчиной и Андреем Кислощаевым, с просьбой рассказать о своем бывшем руководителе… и вот ранним субботним утром, мы с Александром пьём ароматный кофе в гостинице Хилтон.

ЕМ: Давай я начну, а ты поправляй. Александр Бубнов, 34 года, директор по продажам Ивановского комбината детского питания, бренд «Сами с усами», «Умница».

АБ: 33 года. Скажем так, если говорить западным сленгом, то это скорее kad, так как 80% продаж детского питания это сетевой ритейл, а так в целом, да директор по продажам.

ЕМ: Ты продажами занимаешься примерно 10-15 лет? Где берёшь движущую силу, чтобы разгонять рутинные моменты?

АБ: Продажами я занимаюсь 13 лет. Первое и самое главное это мой текущий проект. В него я пришёл на три года и фактически этот проект сейчас показывает всплеск изменений и наверно первое что движет, это результаты. То есть с одной стороны я сталкиваюсь с рутиной, а с другой стороны вижу долгосрочные результаты. А второе, я замечаю, что в отличии от моих предыдущих мест работы, у меня здесь фактически развязаны руки. Целиком. И в маркетинге, и в построении команды. Я фактически отвечаю за все, что влияет на результат. То есть все возможности есть, а ресурсы ограничены, как и везде :-). Второе: те ребята, с которыми я работаю — они мне комфортны. Большую часть команды подбирал я, и вообще стратегия которая была мною придумана и осуществлена даёт видимые результаты — и вот это драйвит!

ЕМ:Вопрос в тему.После опыта работы в Хенкель, Сан Инбев, выбор небольшой компании он немного в сторону? Почему?

АБ: Если в целом о моем опыте говорить, то видимый опыт за последние годы — это Юнилевер, Хенкель, Инбев. Но я торговал и гофрокартоном и запчастями на карьерную технику и колбасой и обувной косметикой. Чем только не торговал:-), то есть в рамках 13 лет навряд ли сильно в сторону. А проект был выбран, (кроме денег обещанных, и это тоже важный кусок, потому что все мы работаем не только за идею) из – за ключевой фразы собственника:» Делай так, как считаешь нужным.» Это огромная и редкая возможность на рынке FMCG. По крайней мере сейчас. В крупных интернациональных компаниях этого не осталось, только если на уровне GM. У меня есть возможность менять подход к логистике, маркетингу и т. п.

ЕМ: Правильно ли я поняла, что этот 3‑х летний период это подготовка к тому, чтобы стать GM? Так как очевидно, что ты многое поделал руками и в принципе готов выйти генеральным или в свой проект?

АБ: это самый тяжёлый вопрос, потому как я не знаю, что хочу дальше.
Мне пока здесь очень нравится :-). Я пока не особо думаю куда дальше, но скорее всего да GM. Думал о своем бизнесе, но для меня есть одно существенное ограничение по поводу «свое»: масштаб бизнеса которым я сейчас управляю таков что, что бы что-то сопоставимое, но свое сделать, это лет 10 надо. При этом эти 10 лет, но может быть 5 (если все таланты проявить свои и своей команды), ни спать, ни есть и масштаб изменений, которые ты будешь проводить таков, что увидишь мелкие шажочки успеха. А здесь, в этом проекте есть у меня определённый плюс: собственник финансист, задачи которые он мне ставит, он ставит рамочно, финансово. Это даже не особо план, это больше похоже на некое видение: «Хочу быть владычицей морской» :-). А как ей стать и какими шагами идти  — это моя прерогатива, это раз. Второе: цели, которые мы обсуждали, они были согласованы. Мы наши картины мира на входе состыковали. Можно сказать, что это план не сверху, а из команды.
То есть, например, когда мы пришли на рынок в сухих кашах, мы были на восьмом месте, (как я говорю на седьмом с половиной;)). И из моих уст команда услышала: «Ребята, в объёмной доле рынка мы должны стать номер три за полтора года». И мы это сделали, хотя изначально веры в это было мало, даже у меня.

ЕМ: Саша, в тот момент когда ты с командой пришёл в проект, в каких федеральных сетях вы были представлены?

АБ: Давай я перефразирую твой вопрос, не столько в сетях сколько в форматах. Например, мы были в Каруселях с шестью кашами.Сейчас мы во всем Х5, в пятёрке до пятого формата. Когда мы пришли в Магнит, мы были только в гипермаркетах. Сейчас во всей сети в неимоверным количестве sku, статус Поставщик-Партнер. В Ленте были, поругались, вышли, сейчас снова едем на переговоры. С одной стороны, если смотреть, это плохой результат- были в Ленте –вышли. Зато сейчас едем договариваться совсем на других условиях. В Окее появились. Таким образом, можно сказать, что раньше нас в сетевом ритейле не было. На эти результаты повлиял маркетинговый подход. Изначальная цель была пойти в сетевую розницу. То есть результаты, которые сейчас есть, их — бы не было если б мы туда не пошли.

ЕМ: Давай заострим внимание на проекте с Магнитом.

АБ: Началось с того, что Магниту изначально много отдали, это наверно самая большая неудача, надо было раньше заходить в проект, тогда была бы возможность для маневра значительно больше. С другой стороны была приоритезация для нас сетевого ритейла, регионального, федерального и специализированной розницы. И Магнит для нас является одной из целевых сетей. Объясню почему: мы играем в нижнем ценовом сегменте и идти в Азбуку Вкуса и Перекрёсток, можно, но вопрос с каким продуктом? Магнит- это наше все. И отсюда уже начали простраивать ценообразование по каналу и понимание какие оффтейки есть. Дело в том, что любой подход начинается с анализа, и возможности какие мы увидели в Магните и с точки зрения прайсинга и с точки зрения продуктов, которые могли поставлять и с точки зрения преимуществ, что изначально было отдано не мало, это все привело к тому, что фактически за два года, мы стали поставщиком-партнером. Мы интенсивно наращиваем бизнес в клиенте, но при этом идём поэтапно. Мы не бросились в объятия друг другу, прошли серьёзные моменты и с уровнем сервиса и с согласованием коммерческих условий, но при этом, как у Магнита есть понимание, что мы для них один из целевых поставщиков, так и у нас это понимание есть, именно на этой базе развивается сотрудничество. Благодаря чему, в первую очередь, и мы и Магнит хорошо считаем. Понимаем преимущество, есть экспертиза, которую Магнит в нас видит. Кроме стандартных моментов +1 sku, +1% и прочего на переговорах обсуждаются то, как будет развиваться категория, какое видение у нас. Это наверно, главное. Второй момент с Магнитом: фактически работая с этой сетью, ты каждый год работаешь с новой сетью. Скажем так, это имеет и свои плюсы и свои минусы. Минусы, это то, что какие то договорённости, знание друг друга и ситуации меняются каждый год, и это минус, ты теряешь. С другой стороны, со сменой байеров и категорийных менеджеров, меняется, в первую очередь, видение у самого Магнита собственной категории. Они растут настолько быстро, что зашоренность на год даёт неимоверное отставание. И я считаю, что они делают все правильно. То есть приходя на переговоры, они смотрят на категорию сейчас и это плюс, а не на то как было, не на сложившиеся отношения. Ещё плюс:благодаря тому, что мы маленькие и гибкие, у нас получается подстраиваться.

ЕМ: Разве Магниту не комфортнее работать с крупными игроками, более предсказуемыми и более ответственными за реализацию договорённостей. Как у вас в плане надёжности?

АБ:Здесь есть основная вещь. На больших масштабах, все, что мы обещаем, мы выполняем. Это наверно, то, почему нам верят не первый год. Не было такого, что мы условно сказали, что вырастем настолько и не выросли :-) или ещё хуже упали.
Этого нет и это базируется на экспертизе. Второе: это наша гибкость вплоть до того, что мы можем предложить Магниту какой-то уникальный продукт. Условно, за 3 месяца разработать с нуля и отгрузить готовый продукт. Был один такой кейс,который мы проходили, но детали которого, я бы не хотел озвучивать. Мы с ними похожи — мы меняемся каждый год, они тоже меняются.

ЕМ:Что меняется?

АБ: Ассортимент, доля рынка, подход, логистика, то есть мы можем менять вообще все, что угодно. У нас минимальная структура, мы можем сегодня производить пюре в стекле, завтра в гуала — паке, а послезавтра сухие каши:-) и делать это в любых пропорциях. Мы не зашоренные. Большие компании они по моему опыту, строят очень долгосрочную стратегию, 3+, 5+. А мы же, действительно, смотрим далеко вперёд (пример с кашами в начале беседы приводил). С другой стороны, мы очень гибки в моменте и это даёт большое преимущество. Сейчас расскажу анекдот, который иллюстрирует наш подход к текущим экономически сложным временам да и вообще принцип работы:
Анекдот: двое туристов идут по саванне, любуются красотами, фотографируют.Вдруг видят из-за кустов им навстречу несётся огромный лев, такая машина смерти, огромные когти, груда мышц. И оба туриста понимают, что конец близок. Один турист смотрит на второго, который быстро снимает рюкзак, снимает ботинки и одевает кроссовки и спрашивает: «Ты действительно думаешь убежать от льва в кроссовках? — «Нет, мне важно бежать быстрее тебя,» — говорит второй турист. :-)
Пожалуй, это наш подход. Нам надо бежать быстрее. С точки зрения финансовой, интеллектуальной и любой другой мощи наши конкуренты объективно больше. Единственное, в чем мы с ними совпадаем это то, что и у них и у нас 24 ч в сутках. И то решение на которое, большая компания тратит на обсуждениях и митингах месяц, мы своим узким кругом можем обсудить и принять за один час. «Да, делаем вот так.»

ЕМ: Подведём итог. Магнит в цифрах?

АБ: В мини маркетах Магнит не было ни одного sku, сейчас семь (одно еще сейчас заводим); оценочная доля в категории сухих каш порядка 30% это очень много. Рост товарооборота более чем в 5 раз и это на сопоставимых продажам, так как магнит сам по себе растёт. С точки зрения ассортимента в гипермаркетах рост с 5 до 23 sku. Это за два года. Во-первых, это заслуга моей команды, во вторых, наш продукт — это про ТС Магнит.
ЕМ: К разговору о команде, я пообщалась с твоими коллегами по прошлым проектам, с Андреем Кислощаевым и Натальей Ахмедчиной и оказалось, что ты много вкладываешь в свою команду, передаёшь опыт?

АБ:Кардинально не согласен! Не я в них вложил, у них был запрос. Я никого никогда не тащу за уши, никому не говорю, сделай так и ты будешь великим менеджером. Подход такой: я работаю только от запроса. У этих ребят он был. У Андрея такой большой рост от мерчендайзера до регионального менеджера за 5 лет, это только от человека шло. У Андрея есть драйв и отношение. И это невозможно дать или научить, это может быть внутри самого человека — и в Андрее это есть. Не моя заслуга, вообще не то слово, это вклад. А я действительно давал, это глупо отрицать, но только потому что хотели, они хотели стать другими.

ЕМ: Ты знаешь ребята были не подготовлены к моим вопросам. Наташа например, начала так «Он был нашим вождём! (Александр смеется)…Под его руководством я проработала около года в СПб. Он вообще к нам 5‑м руководителем пришёл и был такой молодой, амбициозный, а наша команда уже сформировалась и нам было интересно, как он себя проявит. Смс нам со смайликами писал, общительный такой. А зацепил он нас своими комбинациями, схемами, неординарными расчётами. Мы потом созванивались и допытывали друг друга, как он это так посчитал ? Он был единственным руководителем, который всегда просил обратную связь, мы сначала его щадили, так как привязались, а потом уже сами вошли в раж.»
Я спросила у Андрея Кислощаева : «Может Саша за 10 лет вашего знакомства поменялся?»- получила ответ: « Нет. Саша — честный амбициозный, нацеленный на результат. Может и в оппозицию к руководству стать, если защищает свою команду.»

АБ: Да, такие случаи были. Это нормально защищать свою команду, если ты считаешь, что они правы. Здесь такое армейское правило действует: «Хвали публично — ругай лично.» Не знаю, говорили ли они, но моей команде много достаётся. «Прилетает» за такие вещи, за которые другим людям, потенциал которых менее очевиден, вообще бы ничего не было. В моменте со мной работать тяжело, если я вижу потенциал, я буду из человека выжимать все, чтобы поняли, что их предел не там где они думают. Если говорить конкретно про этих людей, то было все: и разные степени недовольства друг другом, обиды, но через какое-то время все понимали, что это того стоило. Мы совпадаем на уровне ценностей. Взгляд на какие-то вещи может кардинально отличаться, но разность точек зрения даёт поле для маневра, дает картинку, как может быть по другому. Поэтому это наоборот здорово, меня можно убедить, в том, что я могу думать не правильно, и если это случалось, то я буду считать по-другому и искренне поддерживать это мнение и даже извинюсь 10 раз перед человеком, если был неправ.

ЕМ: Наташа и Андрей упоминали о твоей высокой нацеленности на результат, особенно на переговорах?

АБ: Если говорить о переговорах, то здесь те самые 10 тыс. часов, уже большая экспертиза в переговорах и можешь предугадать, что скажет оппонент. И когда это происходит, ты за это время уже просчитал 2-3 варианта и ты знаешь, что дальше уже говорить. Мне говорят, что у меня низкий эмоциональный интеллект. Скажем, это такая моя оценка себя, с другой стороны, благодаря тому, что я интроверт, у меня есть эмпатия с теми людьми, с которыми я нахожусь в близком контакте и это даёт правильную атмосферу, в которой проходят переговоры. Конечно, мы всегда готовимся и проигрываем какие-то варианты. Я езжу на переговоры только с теми людьми, которых я понимаю, только с ними я могу поиграть в пас, спонтанно. Были такие интересные кейсы… Мы приехали на переговоры в одну из сетей, как раз с Наташей. Начали разговаривать о стандартных вещах, заведение, листинги и тд и вдруг байер говорит, что занимается фитнесом. Наташа подхватила, что у нас есть низкокалорийное пиво. Мы вошли в личную зону в переговорах, на уровне человек — человек, потом проговорили, кто как играет в мафию в итоге переговоры шли не вокруг денег, не вокруг листингов, и как результат завели продукт, на который даже не рассчитывали. Это называется попасть в ценностную базу человека. Мне кажется, что попасть в такую ценностную базу, можно только обладая эмпатией, вот такой кейс, просто ухватили ниточку. Человек ведь никогда ничего не говорит случайно, показал свои ценности. Естественно, если – бы это был другой человек, не Наташа, этот кейс бы не состоялся.

ЕМ: Наташа Ахмедчина, так же сказала про тебя. Расскажи про свои личные качества, принципы от которых ты не отступаешь?

АБ: Во-первых, обострённое чувство справедливости, притом оно всегда субъективно, в большинстве случаев это помогает, но иногда и мешает. Второе, я амбициозен с точки зрения результатов, меня это безумно драйвит, когда я чего-то достигаю. Я в какой-то степени наркоман, мне хочется их больше и чаще :-).
Для меня очень ценны люди, даже не команда, а именно люди, с которыми я работаю. Люди с правильным отношением — это моя слабость. С одной стороны, я готов им много давать, с другой стороны я им ничего не прощаю. Я гибкий с точки зрения подхода и совершенно негибкий с с точки зрения ценностной базы.

ЕМ: Что происходит, когда к тебе подходят подчинённые со своими идеями?

АБ: Здесь мы наверно вернёмся к твоему вопросу относительно нацеленности на результат. Как ты сказала результат любой ценой, а я скажу, любым разумным, честным и этичным способом. Во-первых, с точки зрения нацеленности на результат тут надо сказать спасибо моим родителям…Видимо они это воспитали и достичь результата — это высшая ценность и были случаи, когда мои kpi практически расходились с правильным результатом. Я в одной из компаний благодаря этому даже стал очень известным и не очень популярным, потому что говорил, что так не правильно, нужен другой результат. Если говорить о команде, «обсудить и сделать», это то что я пытаюсь культивировать в команде, это предпринимательский подход, если видишь возможность — её надо реализовывать.

ЕМ: В последнее время слышу, что компании выбирают стратегию «выживать». Ни укрепиться, ни расширить свою представленность, а скорее не сработать на грани рентабельности. Как тебе видится сейчас ваше положение?

АБ: Здесь вопрос подхода. Выживать для меня крайне не верный подход. Если ставишь задачу выживать, то ты будешь выживать. Если ставить цель расти и развиваться — будешь расти и развиваться. Вопрос чего ты хочешь? Мы растём! По сопоставимым продажам мы значительно выросли, это трёхзначная цифра роста. Второе — есть амбициозные цели по продуктам и мы их выполняем. Здесь опять же наше преимущество, что мы маленькие. Если взять дистрибуцию Нестле, она около 100% в фокусных каналах. У нас это примерно 60%, то есть я еще могу экстенсивным ростом расти 30%+. Искренне не понимаю, когда говорят нам некуда расти, на мой взгляд это бред, потому как, пока твоя доля не 100%, пока конкуренты что – то зарабатывают, тебе всегда есть куда расти. Всегда есть конкуренты, у которых можно отъесть. Это мой принципиальный подход и это наверно, то о чем говорили ребята, имея в виду, что если один путь не сработал, я пойду другим, и третьим если надо. Я прямо эмоционально подключился :-) к вопросу.

ЕМ: Мы с тобой подробно коснулись проекта с Магнитом, а как с другими магазинами у дома обстоит дело: Дикси, Пятерочки?

АБ: Подходы сильно отличаются. Я считаю Дикси, одной из самых умных сетей в РФ, они в самой конкурентной среде работают: Москва и Санкт-Петербург.Тем более их цель 30% СТМ говорит, о том, что такой подход как мы выработали с Магнитом, не подойдет. Х5 — это мультиформатная сеть, и форматы между собой сильно отличаются, тоже нужен иной подход. Если гипермаркет Магнита это фактически большой мини маркет Магнита, то Карусель, Пятерочка и Перекресток это разные форматы и линейно их сравнить нельзя.
Например, в Дикси мы пока не зашли. Там на полке стоит две каши, для номера 3 нет места. И мы идем по другому в эту сеть, учитывая цели, которые есть у них, потому как,если приходить только со своими целями, можно быть успешным, но в краткосрочной перспективе. Я всегда думаю, что нужно предложить сети.
ЕМ: Как часто ты получаешь предложения о новой работе? Судя по твоему подходу, это должно быть не редкое явление?

АБ: Начнем с того, что такой подход не всем нужен :-). Да периодически получаю, но так как я сейчас в проекте, я их отклоняю. Хотя есть такие, которые прямо захватывают, думаешь я бы тут вам всем.:-)

ЕМ: Хорошо, рабочий день закончен, что дальше? Давай о вдохновеннии поговорим?

АБ: Я за последние 13 лет пришёл к тому, что надо интенсивнее работать в течение дня, чтобы работа заканчивалась в 18.00. Я органичен с работой, и не отделяю её от личной жизни. Ценность номер один: у меня как минимум две музы, это мои дочки Евгения и Валерия. Они меня безумно вдохновляют. Как говорят казахи: « Мужчина у которого 3 дочери автоматом попадает в рай.» Есть шанс(смеется). Моя Жена Ольга, мы с ней очень схожи в ценностной базе. Она, как и я нацелена на результат, плюс работает маркетинг директором в крупной компании, поэтому у нас с ней синхронность большая: и работа и жизнь.
ЕМ: Повезло?
АБ Везение — это целенаправленное действие. Я так думаю.

ЕМ: Совет от Александра Бубнова?

Лучший совет, который я получил в своей жизни и дальше могу передать: «Think big.» (think – думать, big – большой) Для меня это про планку. Ровно насколько ты ее себе ставишь, так ты и прыгнешь. Ее можно задирать бесконечно и как показывает жизнь — невозможного не существует. И это лучшее, что я слышал… И я сейчас в процессе — игра продолжается :-)

ЕМ: Еще с университета у меня есть привычка подбирать людям ассоциацию, или образ, например с животными или героями каких то книг, черты которых они проявляют в общении. Для примера, всякий раз при встрече с Димой Винокуровым, я вспоминаю мушкетёров А. Дюма :-)
Так вот Александр Бубнов это про военных стратегов, с традициями, с принципами, Александр Суворов не меньше. Я получила большое удовольствие от встречи, чего и вам желаю от прочтения. А Саше большое спасибо за выделенное время.