Производители и сети: борьба за или против

В бизнесе связанном с реализацией продуктов CPG (ConsumerPackagedGoods) или как ее часто называют FMCG (FastMovingConsumerGoods) немаловажную, если не сказать основополагающую, роль играет присутствие товара в торговых точках. Раскрывать общий термин «присутствие» можно глубже: в каком месте, по какой цене, в какие сроки, с какой поддержкой, на каких условиях итп итп. Тысячи «бойцов» полевых фронтов засыпают и просыпаются с мыслями о заветном «листинге», «ин-ауте», промо кампании. А сколько ежедневных совещаний проходит на тему аннексии полки, сколько стремительных карьер и досадных падений связано с этими сантиметрами заветного пространства.

Действительно важность и актуальность темы дистрибуции для успеха продукта более или менее аксиомна, что описано в сотнях книг на эту тему. Более того, присутствие на полке сетевой розницы высечено в скрижалях стратегических документов и презентаций сотен компаний, каждая из которых говорит более или менее об одном и том же, только своим языком. Сотни корпоративных стратегов, директоров по продажам и директоров по ключевым клиентам соревнуются в том, кто элегантнее напишет заветный (или ненавистный) «буллет поинт» о господстве на полке. Главное — написать это так, чтобы сильно отличаться от конкурентов. Косноязычно адаптируя клише winwithcustomercотни менеджеров хвастаются «победами с клиентами». И не секрет, что каждый игрок, вне зависимости от реальных результатов бизнеса, красноречиво докажет своему руководителю что он и есть тот самый победитель в своей категории со своими клиентами.

Но как же происходит на самом деле эта борьба за полку? В Российской реальности я наблюдаю достаточно устойчивую картину (в которой конечно присутствуют исключения), крупномасштабных «боевых» бизнес действий. Поставщики объявляют войну ритейлу, а ритейл — поставщикам. В рамках этой войны каждая сторона с разной степенью усердия фокусируется на достижении победы в переговорах с другой стороной. Менее литературные, хотя и более распространенные эпитеты насчитывают большой список. Вот несколько примеров: душить, гнобить, разводить, отжимать, чморить, кошмарить, выкручивать руки.

Как правило, подобные «войны» имеют несколько характеристик:
1. Победители и проигравшие. Чаще всего, каждая сторона настраивается на победу, подразумевая, что для оппонента это будет поражение.
2. Краткосрочный характер. Как правило сражение идет за условия и полочное пространство на конкретный год. Чаще всего, сеть думает в формате абсолютных денег, принесенных поставщиком, а производитель в % условий и маркетинговых программ, которые он готов предложить.
3. Потребитель, часто остается за скобками сути переговоров. Здесь хотелось бы сделать оговорку. В большинстве случаев «прелюдия» начинается с разговора о покупателе. Производитель приходит на переговоры с красочными распечатками рыночных данных, зачастую в определенной интерпретации, и представленных под определенным углом. А представители сети ссылаются на то, что у них есть свои данные и они отличаются от предложенных. После краткой потребитель из переговоров сеть-поставщик уходит в тень, часто – до следующих переговоров.
Но действительно ли тот, ради кого и существует производитель и ритейлер находится так далеко на заднем плане в контексте совместной работы производителя и сетей, выходя на передний план лишь в единичных «бизнес кейсах» предлагаемых на отраслевых форумах и освещаемых в западных «бизнес кейсах»? Да, я имею в виду реальные (не для отчета на форуме или у руководителя) совместные инвестиции в рост категории, в совместное изучение потребителя, совместные персонифицированные промо-программы и акции, адаптированные под нужды потребителя.

Есть много проблем на пути к реализации по-настоящему эффективных, нацеленных на покупателя бизнес планов. В некоторых случаях производитель и сеть не готовы к работе с новыми данными; в иных у ритейлера сказывается прошлый опыт недобросовестного поставщика, который под лозунгом «управления категорией» решил повысить свою долю на полке, а отсюда недоверие к теме; часто производитель не готов инвестировать в новые технологии и действительно работать с категорией, а не просто со своей линейкой; иногда ритейлер преследует краткосрочные цели, и не готов отодвигать горизонт планирования более чем на квартал.

Тем не менее, я вижу, что движение в постановку потребителя во главу процесса взаимодействия поставщик-розница идет. Хотя развитие это происходит с очень низкой базы, и поэтому, эффект не так сильно заметен в национальном масштабе.

Что-же необходимо, чтобы ускорить процесс? И нужно ли это ускорение вообще, может, statusquo всех устраивает?

В рамках Камблога, мне хотелось бы инициировать дискуссию на эту тему*. В сообществе масса примеров как подтверждающих, так и опровергающих мое мнение. Будем рады вашим постам, комментариям, мыслям.

Максим Гришаков

———

* дискуссия в группах KAMBLOG в facebook и в linkedin